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第四章 构建最强大的团队02（第1页）

不需要再开一次会

微软人说“时间是金”，微软人认为开会是一件浪费时间的事。正当许多企业“天天有小会，两天一大会”时，微软却“若非必要，决不开会”。这并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于良好的控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，议而不决的会议在微软是不受欢迎的。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。

工作任意小时

到过微软的人，如果细心一点就会发现，在那里上班的人“很随便”，不管什么时间都有上班和下班的人。

这就是微软独创的“工作任意小时”的管理方式。在那里没有从早上9点到下午5点的传统繁文缛节，是工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想象的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。

但是在微软，每个员工心里绷着的一根弦：对自己工作的把握。一般企业总是设定时间卡、工作时数、时间钟点如早9晚5等，就等于说花在办公室的时间比工作更重要，这样反映出的是降低了的工作效率，而不是真实的工作效率。

相反，微软的“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间上研究的更加深刻。

企业如果没有一套良好的团队管理策略，也就失去了立足的根本。

——比尔·盖茨

清除“肌体里的毒素”

剔除团队中的不良因素，消除“和尚多了不念经”的局面，使领导层变得精干，这样的企业才是一个有前途的企业。

随着现代社会的飞速发展，市场的竞争愈演愈烈，在这种竞争中扮演决定性作用的，不是某个人，而是群体的力量——团队的力量。

比尔·盖茨对微软的管理随着公司的扩大，人员的增多，也不断在发生着变化，但以工作为唯一要点的压力式管理风格并未改变。

微软公司是个工作狂的乐园，对于那些按部就班的人，这里就像地狱。一位微软员工说：“在微软公司。我们心情舒畅，因为大家都是天使与疯子。”

比尔·盖茨激发人们的方法是通过羞愧感与威胁，这是他的主要法宝之一。

微软公司发展如此迅速，人员不断增多，对员工几乎没有培训或进行传统管理的时间。比尔，盖茨只好借用“物竞天择，适者生存”的原则来管理员工，其宗旨是：你必须努力学习自己的业务并实践，做出优秀的成绩，如不这样，找些别的事做或离开。但事实上，被解雇的员工极少，除非发现他已不可救药。

在微软公司，为了使工作变得更有效率，没有多少人在礼仪上下过功夫。人们有什么不同意见，就直接了当地说出来，且不管对方听了心情如何。

办公室里还有一个规则，就是不准玩游戏，因为比尔·盖茨看见谁在玩游戏，会特别恼火。然而年轻人的精力很旺盛，他们总要悄悄地玩，就是冒着被解雇的危险也要玩。

有一个程序员买了一辆有轨电车，他意外地发现车里装满了弹力球。他就将这些弹力球拿到公司末散发，弄得到处都是；比尔·盖茨想找出这件事是谁干的，但最终没能如愿。不过，玩游戏还不算什么大事，比尔·盖茨最禁忌的行为，就是程序员开发自己的软件。有个开发人员在公司用业余时间编写了一些“视窗”装置驱动程序并卖给外界客户；这种行为受到公司严厉的批评和法律部门的追究。然后，他被扫地出门。

在办公场所以外搞自己的项目，公司不反对，也不鼓励。

微软的管理既有宽容平和的一面，也有严厉冷酷的一面，很难评价，可以这样说，比尔·盖茨是一个特殊的人，在一个特殊的环境，领导着一群特殊的员工，形成的一套特殊的管理方法，对其他公司，没有多少可模仿的东西。但它能说明一个问题：一套管理模式的好坏，不在于它是否完善，评价它的最可靠标准是，它能否为公司成员所乐于接受，并最大限度地调动公司的潜力。

如何使一个团队发挥它巨大的力量，去打败对手，使企业立于不败之地？是每一个领导者不容回避也是必需考虑的问题，因为它直接关系到一个企业的生死存亡。

如果把团队比喻成一个肌体，那么聪明的领导者应该知道如何清除“肌体里的毒素”。下面的两种方法，为我们提供了借鉴。

副职过多，也就是职位的设置超过了实际的需要

这是当前领导中的一大弊病。大家应该清楚，智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而领导工作多派人，在大多数情况下，都将发生内耗，把事情搞糟。

副职过多，容易造成人浮于事。明明一正一副就可以办的事，硬是设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。其次，副职多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好，就出现“一人一把号，各吹各的调”的状况，甚至不顾整体，互相削弱力量，无法形成一种合力。

副职过多下级的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下级无所适从，特别是有时要花费很大的精力去顾及上级数职之间的关系平稳，在下级不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平。总之，副职过多，多弊而无利，容易出现的结果便是整个领导组织的效率低，正如有的领导者深为感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好!”

此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他提拔上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务的职责要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。

领导者过于相信自己或某一个人

把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了领导层次。我们可以发现，领导人兼职有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。

纵向兼职，就是一个领导人身兼两级职务。在这种情况下，领导人在商量工作或找人说话时，不可能每句话后面都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一级领导的身份说的。下级或平级因此也往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样下级必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自做出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。

如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢?此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。

横向兼职，就是一个领导人兼任两个平级单位的领导职务。无论这位领导人多么公平，两个单位的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个单位的工作，当两个单位同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾到，也会影响组织的效率。

以上的两种情况，是一个团队里不可不清除的“毒素”。如果一个团队任其这种情况存在下去，必将导致整个“肌体”的萎缩，并使企业陷入举步维艰的境地。

一个健康的团队，是企业发展的坚实基础。

——比尔·盖茨

激发每一个成员的荣誉感

荣誉感会使企业的每一个人产生强烈的向心力，在激烈竞争的市场上，荣誉感会激起超乎寻常的战斗力。荣誉感是每一个企业不可忽视的财富。

“单根筷子易断，十根筷子难折”这句话是强调了团队的力量，“万众一条心，黄土变成金”，说明了集体精神的重要性，就是因为微软公司的每一个成员都有高度的集体荣誉感，才使微软公司发展成了让全世界人都信服的微软。

真正的集体荣誉感只发生在受过高度训练的、具有高度进取心的个体所组成的小团体中，如配合协调的运动队和最佳的军事单位。虽然这个概念一般情况下只适用于军队和公司，但集体荣誉感也出现在大多数创业期间的企业里，这些企业由关注同一目标的各个小组组成。由于它带来的明显优势，集体荣誉感几乎被视为创业期间企业的本质内容。如果创业型企业不能建立集体荣誉感，它又怎么能成功呢？