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第2章 管理不断学习的2（第5页）

显然，双方的探讨没能如他们所愿。韦尔奇给他们的梦想浇

了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一

个理由。

“如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再

有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”

韦尔奇并没有接受这个理由，他坚决要求订单数是零，并且按

照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计

划。1981年秋天，核电业务部门的领导团队终于制定出了新的计

划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的

2410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆

的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将

来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服

务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中

将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净

收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983

年则增长到11600万美元。

在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了

4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来

自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年

都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到

了落实

，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。

这些计划成功后，韦尔奇这样讲：为了在新的GE公司中获得成

功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什

么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有

一点，就是面对现实并开始行动。

在担任CEO的开头几年里，韦尔奇到处引用核能部门的故

事，把面对现实的理念传递给整个公司，他反复强调：

面对现实听起来很简单——但事实上决非如此。恰恰相反，

我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己

的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。

“不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”在商业计划里不要与

希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们

做出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器，80年

代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走

向最终解决问题的第一步。