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第34章 经营数一数二1（第2页）

严峻。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不完善，就没

有机会生存下去。此时，有人提醒他：

“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入

进来？”当时，通用公司虽然无论是资产规模还是股票市值，都是美

国排名第10大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞

争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态，亟待改革。

杜拉克已经看出这一点，并竭力传达给韦尔奇，接着问道：“那么你

打算对这家企业采取些什么措施？”

在杜拉克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得

以清晰化、明朗化。通用公司要成为世界上最强大的企业，必须在

所从事的业务领域中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不

是这样的业务，或者关闭，或者出售。

韦尔奇的信念愈加坚定，他认为，如果不能在自己的领域内获

得彻底强大的实力，还不如就放手。他说：

“如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。

如果是第一位，那么就能自己掌握自己的命运。第四或者第五就

得不断进行兼并，这样形势就很严峻。如果自己的业务是在第四

位，那就得要找出使其强大的方法。但通用不一样。通用公司在

很多领域已经是第一了。”

1981年9月，在通用电气的一份内部刊物上，韦尔奇第一次

向通用公司员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：

“并不存在针对像通用电气这样的拥有如此众多业务和市场

的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为

在竞技的舞台上‘数一数二’的公司。”

1981年12月，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们“发表声

明”，勾勒出了“数一数二”的远景目标。

在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家：能够洞察到那

些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一

个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控

制、全球化经营等方面都是数一数二。20世纪80年代的这些公

司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者

自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。

但显然，分析家对此毫无兴趣，他们只想像往年一样，把数字

套进公式来进行“分析”，这使得韦尔奇感到十分无奈。

“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此

之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的

每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不