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第4章 管理不断学习的4（第2页）

奋斗的能力。实干能力强的队伍是当今组织中的关键因素。”

在克劳顿村，有一间奇大无比的讲演厅——经理们称它为“洞

穴”。它里面的座位从四周向中间降低，演讲者只得抬起头观望听

众，仿佛置身于洞穴的底部。这种环境起着一种鼓励人们交换意

见的作用。GE的经理们就是在这个“洞穴”里讲出自己的想法，进

行争论、反驳；韦尔奇也是在这里把自己的企业哲学中一些核心的

内容，传递到GE王国的每一个角落。

目前，克劳顿村所设置的课程，从财务、人力资源以及信息技

术等专业型培训，到同时开放的几个级别的经理培训，可以说是一

应俱全。每一年参加克劳顿村培训的GE高级经理达6万人。而

在这里上课的教员中，50%以上都是来自GE的经理、高级总经

理，包括董事长。

此外，GE无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克

劳顿村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人

员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电

气管理人员做报告，内容涉及从60到E化举措的每一件事。

克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的

管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻

了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径

。”韦尔奇说

道。

正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践经验，并且为与通

用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区，

通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了

解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推

荐给通用电气的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做

出回答）。1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与

通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了

起来”。

克劳顿村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大。来自克

劳顿村的经验很多，尤其是以下三点：

（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳

顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电

气“***”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他

的想法注入了整个组织。如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸

如60这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。

（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明

白这一点。韦尔奇在削减成本阶段仍大规模地投资于克劳顿村，

这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精