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第3章 管理不断学习的3（第5页）

负责人也到那里接受培训。按照要求，克劳顿维尔培训中心应该

在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，

告诉他们如何进行协作和把更多的权利交给别人。

克劳顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅

馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分

完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有

闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里

培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员

所在的具体单位承担。学员到这里后惟一要操心的是学习。他们

早晨6点便是运动时间，7点早餐。接下来便是8点到下午5点的

正课。晚间不排课，是自修时间。

学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责

雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通

过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋”，“现在公

司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大

加强了”。而这正是韦尔奇所期望看到的结果。

同时，克劳顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、

思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的

问题有更透彻的了解。平均每天都有150个学员在此受训，这些

人都是来自通用全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程

同时开始。

在克劳顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主

管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里

的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能

素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体，

每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自

己的领导及组织能力。

然而，不要以为克劳顿维尔只不过是另一个管理学院而已，这

是韦尔奇的哲学渗入通用人大脑的地方，也是包括韦尔奇在内的

高级主管，了解公司内部运转情况的地方。

经过改造后的克劳顿维尔成了一个活力中心，为思想的交流

提供源源不断的动力，为GE文化的传播提供了有效的途径。

GE是一个不断增长的公司，仅在2000年，GE就相当于创造

了一个价值180亿美元、收入达20亿美元的多种经营的“公司”。

在2000年，GE不仅创造了前所未有的最高销售收入，而且收入增

长率在其历史上也处于最高之列。这巨大的成功得益于GE是一

家不断学习的公司。在GE的变革中，有许多因素都在起着关键