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第12章 人才踢人也2（第1页）

有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两

个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

选出最差的10%的确需要很大的勇气，是一项很艰难的工

作，没有哪个***愿意作这种痛苦的决定。很多***一直持

有激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔

奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严

厉。对任何一种想逃避的冲动，他都必须坚决把它压下去。如果

一个通用的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上

交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇会毫不犹豫地把这些

意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮

的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。韦尔奇认为，让一个人呆

在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假

慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，到了不可补

救的地步，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时

他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学赡养老

人，还要支付大额的住房贷款。这才是真正的残酷。

1998年1月初，通用举行了为期2天的年度会议。韦尔奇提

出对公司的评论和他对通用面临的挑战的观点，他指引了员工们

走向正确的方向和了解新的经济状况。

1997年底，韦尔奇已经发现国际经济出现了困难。它进入了

以生产能力过剩和价格下跌为特征的通货紧缩期。

自从80年代初韦尔奇正确发现了来自国外竞争的压力高涨

后，他从来没有像现在这样对经济如此担心。但他已经做好了充

分准备，利用他17年来屡试不爽的、实践证明可靠的商业定律迎

接挑战。

在认识到通货紧缩将成为通用1998年面对的主要经济问题

后，韦尔奇将公司进行了调整以面对现实。面对新的商业环境，韦

尔奇相信他必须采取猛烈的步骤及攻势以对付出现的危机。尽管

经济状况在不断恶化，韦尔奇并没有退缩。他致力于改革，明白只

有这样才能使通用永远走在问题的前面。掌握了新的经济现实

后，韦尔奇准备进行勇敢的行动。

韦尔奇在90年代初曾对美国和欧洲的经济是很乐观的，现在

他却坚信，美国新的通货紧缩和1997年亚洲经济危机都表朋经济

状况在恶化。韦尔奇并不害怕告诉他的经理们新的现实，他甚至

称经济状况是“我们大多数人所曾面对的最困难的状况”。

尽管存在很多理论解释亚洲经济波动的原因，韦尔奇认为最

重要的因素是1994年中国的货币贬值，这改变了国际竞争的格

局。不过，令通用感到欣慰的是可以更便宜地出口在中国生产的