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第12章 人才踢人也2（第6页）

20世纪90年代初期，通用将最优秀的人才投入到全球化工

作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

1991年年底，通用采取了两个重要步骤和决策。任命吉姆·

麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。他去的目的不是去经营任何企

业，而是去促进亚洲的发展，向企业***们展示该地区的业务发

展潜力和商机。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。

他是个说服力很强的人，具有不凡的影响力。韦尔奇相信，他不会

让自己失望的。

古姆在通用亚洲上任8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电

企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售

工作。

韦尔奇将销售中心转移到中国香港是符合商机，合情合理的，

因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会已经转移到亚

洲去了。而从心理上说，看到像德尔这样的高层管理者在他乡异

地从事高层经营管理工作，这对于员工乃至于整个公司的意义也

是巨大的。

作为通用公司全球化战略的一部分，通用公司还提拔了一批

当地人才担任高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才，这是通用电气在亚洲和其他地区加速

公司人才全球化的主要战略之一。

1997年9月，韦尔奇任命瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁

和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki山为通用亚太公

司的副总裁，接替马姆。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多。

阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于

西班牙的乔套姆。埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执

行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我

们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们

已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人

同样的机会。”

韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有

大量科技人才。而且印度还拥有大量受过高等教育的人，可以很

好地承担许多不同的工作。同时通用资本服务公司将它的客户服

务中心搬到了新德里，并取得了轰动性的成果。与在美国和欧洲

的运作比较，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更

低，数据采集率更高，更易为客户所接受。韦尔奇接受了彼得·杜

拉克的建议，将通用从美国“后院”搬到了印度“前厅”。

在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美

国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动