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第6章 领导管理越少越好2（第6页）

的信息，所得的结论大致会相同。”

分享信息能够增进高级主管之间的团队合作，使他们达

到更

高级水平的统一。这一点是韦尔奇在经历了通用的一次惨败之后

才认识到的。那就是家电企业价值5亿美元的压缩机大惨败。

1981年，家电企业遇到一个问题。通用的工程师们运用以前

使用在小型空调机上的概念，设计出一种先进的回转式压缩机，可

用于冰箱的冷却系统。和通用现有的压缩机比较，它只需要原来

压缩机三分之一的零件，二分之一的制造成本，所消耗的电力也节

省许多。另一方面，要制造这样零件所需的技术，必须精密到人的

头发万分之一以内的误差程度，在制造上风险很大。另外。还必须

投资1。2亿美元于新的自动化工厂。在家电企业主管的游说之

下，韦尔奇同意由通用自行生产新型的压缩机，而不是继续对外采

购。现在回顾，那是一项错误的决定。

根据家电企业一位中级主管表示，该部门的经理老是把问题

推给上司：“他们觉得被踢、被压迫、被刮，甚至还得不到感激。然

后他们会反问上司：‘那您要我怎么办？老板。’——最后只好把

问题推给韦尔奇。”韦尔奇说，“我们当初的审核层，没有人有决定

权，但是那是最基本的。”

新冰箱在19**年上市后，市场反应热烈，占有率上升两个百

分点。家电企业的员工也对他们的技术成就感到很骄傲。回转式

压缩机是工程上的突破，他们自动化的新工厂也很争气，每六秒钟

可生产一部压缩机。

1987年7月，在费城有一台回转式压缩机的电冰箱发生故

障。不久之后，在波多黎各和其他地方也发生相同的问题。因为

这些冰箱都有通用提供的五年保证，所以问题很快就引起工程师

们的注意。他们初期调查发现，某些电路零件不如预期耐用——

而且很难维修。结论是，新开发的压缩机可能有问题。最后，通用

决定改向其他厂商采购传统的压缩机。

1988年，家电企业负责人罗杰·斯基帕契将这个问题向韦尔

奇和整个CEC提出。在这个事件发生前几个月，他和通用其他企

业的负责人提出的经营计划，合计可以使通用在1988年增加5亿

美元的净利。虽然斯基帕契当时并无法预先知道，但是处理故障

压缩机的税前成本必须花费2。5亿美元以上。

根据韦尔奇的说法，这种事情在以前会以下列方式解决：

“假设我们在某项事业上出了**烦，会减少3000万美元的

收入，财务主管会把其他企业部门的主管找来，然后要求他们一