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第32章 质量六西格玛2（第5页）

全球制造系统，拥有数千名员工，在韦尔奇的邀请之下，皮特签

字同意了。

关于为什么客户没有感觉到六西格玛带来的进步，皮特找到

了答案。皮特的理由非常简单，六西格玛只是关于一个问题的方

差！

皮特抛开了平均值，通过压缩“数值范围”把注意力集中在

方差上。从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无

论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的

水平，那么就总是能够在他们提出需要时得到产品。

如果总在根据一个平均值来测量有多少进步——而平均值只

计算了制造或服务周期，那么并没有将客户联系在一起，举例来

说，如果能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么进步

就是50%。

但是，客户什么也没有感觉到，有些客户收到所订产品时晚

了7天，而有些则早了7天。如果应用六西格玛和包含数值范围

在内的基于客户的方法来指导工作，交货的数值范围从15天降

到了2天。现在，客户切实感受到了进步，因为收到所订产品的

时间更加接近他们所希望的日期了。

缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上

下各级的“战斗口号”。通用电气的客户注意到了通用的改变。

一旦得到了客户的认可，便取得了效果。2000年，飞机引

擎领域在50家航空公司做了1500个项目，帮助客户获取了2。3

亿美元的经营利润。医药系统的项目有将近1000个，为他们的

医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。

现在，GE又向前迈进了一步。他们测量的数值范围是从要

求交货日期到他们的客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为

客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的

周期为引擎从飞机机翼上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电

厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间。

于是，每一份定单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差

的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。

运用这些测量办法，方差的概念“活”了，客户能够看见、感觉

到通用所做的一切。

通用电气进一步扩展了这个创意，用他们称之为“六西格

玛”：从客户出发，为客户服务（SixSigma：Attheer，forthe

er，ACFC）的口号，让它直接与客户见面。

通过将他们的内部测量与我们的客户需求并轨，我们赢得了

更密切的客户关系和更多的客户信任。

六西格玛计划开始之后，通