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2 章（第1页）

展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

·小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，但他的业务能力一般，老投机取巧，适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，要不然出大娄子。

·小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。

·小李业务能力强，评优评先他总在前面，或许是个当头的好人选，肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。他只是老精于业务，不怎么去走动而已，不是真缺跟人打交道的情商。

·小茹业务能力比较好，在我们这行业女孩子少的普遍因素下，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，不出事队伍里其他人也不会不服她，是最合适的接班人。

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战，总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要以下能力：

不出事的时候把事办漂亮，出事的时候兜得住能平事，就是基层管理者的特质，因为中层管理者需要。

中层管理者——分忧

基层管理者上面是中层管理者，一个中层，往往面对五六个或者十几个基层，大概就这么多，再多，不好管，精力有限。

你能勤奋，每天把基层管理者的工作跟进得紧紧的，但总是不会变动、调整，高层还要经常看着你的进度给你指点，直到高层找到一个更好的人来代替你，拍拍你的肩膀「要好好跟这位牛人配合哦，多听他的指点。」

你会办事，知道怎么简明扼要让高层为你的预案做选择题，于是你跟高层的交流就只剩下好/不好，A计划/B计划。

你能沉住气，那么复杂的别人做起来要挠头的烦心事，大多可以交给你处理。

一个合格的执行层领导，不等于一个有潜力的中层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的中层管理者？

我们还用刚才那家公司来举例，这位真心实意干事的中层领导做出了足以挽救公司危亡的贡献，董事会决定出让3%的股权让他入股成为高管，同时全权负责旗下一家子公司。他升之前得从手下一群基层管理者里选一个副职来，让副职熟悉后才能走。

他会怎么思考这件事？

（假设这些年来刚才那些员工都当基层管理者了。）

·小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，虽然业务能力一般，