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第18章 能力让员工充分发4（第5页）

天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主

管更没有理由关心其他单位的问题。

韦尔奇在19**年提出的解决方案，是成立企业主管委员会

（CorporateExecutivecil或CEC），它是由通用的13个企业的

最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次，商讨通用当前

面临的重大问题，不论这些问题是否会成为事实。这个主管委员

会是韦尔奇领导观念的具体化，虽然它没有多少权力，在决策中

的作用也未明确定义，但是却是总裁有效的政治中心。

虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但通用是第一个在

全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“通力合作”

计划的最终目标是“清理”通用，让工人更有效率，过程更简

化、更明确。这个计划同时还将减少并最终消除像通用这样的组

织在日常运营中时间与能量方面的浪费。

用韦尔奇的话说，“通力合作”计划将有助于人们停止“与

存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐

的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。”

“通力合作”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为

全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已

经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因

为我们没有让员工成为自己的主宰。

单从团队建设的角度看，在形成阶段，小组成员初次相识，

一般都集中精力在工作上。成员对期望和认可的行为一般还不太

明了。这个时期，作为领导，你应让成员感觉舒适，与小组融为

一体，鼓励成员间的交流和交往，帮助言语不多的成员与他人建

立正常的关系。

在冲突期内。小组成员对工作更加自信，个性开始显露。当

人们各显神通，争权夺利的时候，小组就可能缺乏凝聚力。这个

时期最需要的是一致的意见和共同的理想来维持小组的发展。但

是小组要想产生预期的效果，就得成功地渡过这个时期，为达到

此目的，你必须寻求建设性的方式，协助小组共渡难关。

冲突平息时，小组更加团结，成员已在各自的岗位上安定下

来，小组的行为规范，价值观和期望也基本发展成型。此刻，你

应积极地协助成员在职能、价值观和规范等方面达成一致的共

识。

进入成熟期后，小组成员对认可的行为界限已清楚明了，彼

此也已平息了分歧，形成了共同的规范，各自安心于本职工作。

此刻整个小组专心于工作，面对新的挑战时卓有成效，行动协调

一致，齐心协力追求着自己的理想。在此阶段，由于小组的大多

数事务自己处理，你可以稍稍退后，在以下几个方面集中精力协