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第32章 质量六西格玛2（第6页）

用电气几乎每天都在发生着变

化，从它的每个部门每个分公司，每一个下属机构都在经历着一

次重大的改变。

通用塑胶在1995年8月开始实行“高品质计划”。短短时间

内，它就成为六个标准差方案中最具有代表性的例子。

通用塑胶的品质***鲍威尔，还记得通用塑胶过去推动提

升品质计划时所招致的回应“提升品质人人有责”这类的话，早

已是陈腔滥调。通用塑胶早在70年代初期就经历过两次的品质

改善运动。每次都有进步，但接着就停滞下来了。我们缺乏最重

要的持续进步哲学。我们并没有达到必要的事业水准或顾客影响

力。

鲍威尔曾一度离开通用成为通用塑胶的顾客，他也跟通用的

竞争对手买产品。有了这样的经验，他知道通用的品质口碑不

错，但还不能说是世界级的，通用仍未将品质视为竞争的必要优

势。鲍威尔称通用对提升品质的态度是“鸡尾酒承诺”，换句话

说，通用的人“在酒会上随口说说。但领导阶层并没有真正承诺

要改善品质、改变我们做事的方法。”

整个经营不知不觉地陷入一些坏习惯中。员工要求顾客装载

他们并不需要的货物。产品进行了检测，但结果并没有根据顾客

的申请预测出他们的性能。鲍威尔说，“我们从未怀疑过一个肯

定的结果。”

早些时候，通用塑胶对高质量并没有太多压力。在通用的

“通力合作”计划中，提倡充分利用与此工作最近的员工的知识。

攻击官僚管理机构变得时髦起来。但在很多情况下，为了帮助贯

彻保证产品质量和生产过程中的纪律却设置了管理机构。攻击官

僚管理机构的结果常常是削弱了某些纪律约束的作用。

通用塑胶事业部的主管指出：通用电气减少公司管理层的策

略可以减少官僚作风。但随着管理层的减少，所产生的问题是人

们更容易争论质量是每个人的职责还是高级经理人员的职责。所

以，在精简管理层的过程中，通用塑胶事业部撤消了它所有的质

量机构。这些机构让位后，一些提供纪律保证的监督性努力也随

之渐渐消失。

韦尔奇对速度的强调，还给质量带来了未预料到的负面影

响。一些

产品检测需要24小时，但通用开始强调速度后，人们

开始怀疑是否真正需要进行24小时的测试。能否发现时间更短

的测试方法呢？后来使用了短时间的测试方法；但产品返工却浪

费了更多的时间。此时，通用员工意识到有些事情是必须做的。

通用塑胶中的很多人想知道质量行动是否真的有效。在韦尔