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第7章 做化解矛盾的高手团队协调沟通管理（第1页）

良好的沟通能力是一个管理者必须具备的基本条件。在当今的许多企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。然而，并不是所有的管理者都能够做到有效的沟通，并在沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区中。如部门之间无法协调，下属对你的评价不好，你的想法别人无法理解，不知道如何表达不赞同的意见等。这就需要管理者掌握一定的沟通技巧，协调好各方面的关系，创造和谐的工作氛围。

1．及时处理内部矛盾冲突

在管理过程中出现矛盾、冲突等不和谐现象是很正常的，无论是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见。由于团队里的人个性不同，价值观

不同，习惯不同，所以团队成员之间发生冲突的情况时有发生。如何解决团队内部的冲突，反映了管理者的领导能力。

孔子说：“君子讲求和谐协调，而不强求一致；小人强求一致，而不讲求和谐协调。”孔子所倡导的这种“和而不同”的理念完全可以用我们的管理实践中去。即在处理这些矛盾、冲突时，管理者只要遵循“和而不同”的原则，就能够有效地化解冲突，促进团结。

管理者在处理员工之间的纠纷时，应该注重协调，只要不是对企业整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，将自己的观点强加给员工。如果涉及到原则性问题，就要坚持统一思想，绝不姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定的灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。

1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”管理者的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。

首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了?是上级和下级之间，还是同级之间?哪个部门的人参与了这次冲突?冲突双方各自的目的是什么?双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的?实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方的角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。

接下来，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型：

第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。

第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身所造成的。

第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。

只有管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。

在企业内部，冲突的存在是必然的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。因此，管理者要做好协调工作，采取不同的手段，刚柔相济，将冲突控制在一个合理的范围内，从而达到化解冲突的目的。

如果涉及原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。

例如，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以，管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。

而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放了。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。

此外，管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去攻击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。

管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到置疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见，而不是当即运用手中的权力加以制止。一个听不进不同意见的管理者只能使自己变成“孤家寡人”，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见．这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工：争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引导到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。

一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突。但如何对冲突进行极地引导和协调，使冲突成为企业发展的动力，这是考验管理者能力的关键。在解决冲突的过程中，不论你所用的具体措施是什么，但坚持“和而不同“的基本原则是必须的。重大体，顾大局，万众一心如一人，这才是企业最大的“和”。

管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键，不能怕有意见分歧而独裁专断。对于管理者来说，只要大家的价值观念和目标是统一的，就是“和谐”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。下面这家公司的做法就充分体现了“和谐”的企业管理氛围。

在墨立教育设备公司，员工可以自由彰显自己的个性，而不是时刻去注意上司。公司的员工可以随时随地对自己的土司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在“和而不同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，无论被挑战的人是同事还是上司，而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中．职位的高低并不在考虑范围之内，每一个员工都可以自由地表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。

一个企业的管理者要提高企业的管理，就必须及时而有效的化解员工间的矛盾与矛盾，避免或减少内耗，提高团队凝聚力，才能上下一条心做好一切事情，企业才能和谐发展。

矛盾不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决矛盾的方法很大程度上取决于矛盾发生的原因。通常情况下，矛盾的原因可以分为三种基本类型。

1。沟通差异导致的矛盾。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的矛盾是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多矛盾中却伴随着大量的沟通。有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的矛盾似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。

2。立场差异导致的矛盾。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致矛盾的重要原因之一。企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整合的困难，其结果就是矛盾。这种矛盾不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。

3。个性特征导致的矛盾。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。这些人格上的差异也会导致矛盾。

当矛盾过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱矛盾呢？你有五种选择，包括回避、隔离、折中和协商。

1回避法

回避法是一种消极处理方法。回避矛盾法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，管理者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。

2隔离法