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第八章 华为的企业文化 虚实相生生生不息（第3页）

华为集团中48％的员工从事研发工作，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机，在此种严峻形势下，很多企业订单不足、用工量下降，华为却在2008年依然实现了高速增长。华为成为这场金融危机中的胜利者。

忧患意识既是危险，又是机会，又是可以递增利润和绩效的机会，而危强烈清晰的忧患管理意识则是在“刀尖上的跳舞”。企业忧患意识既包含了可能导致失败的因素，同时也蕴藏着巨大的成功。如果管理者能做好忧患绩效管理，不仅能成功化解危机，往往还可以化危机为商机，使公众通过管理者负责、有效的忧患危机行为，对企业文化有更深的了解，更企业带头羊有崇拜感敬慕感。因此可以看出，华为的“行业冬天”在经历市场海航的大涛中，因为有意识清醒的领头羊，使企业在忧患过后树立卓越品牌，彰显了华为领导者的绩效管理智慧。

3．公平不是搞平均主义

1995年时，华为当时已经有500多人的团队，这个时候，当人力资

源经理把他们的薪酬数字报给任正非的时候，任正非不可能对每一个人

的绩效都熟悉，也不可能轻易签字。在这样的情况下，任正非就要求公

司内部尽快设计出一个薪酬方案制度来，并迅速成立了一个薪酬设计小

组。可是这个设计小组在成立三个月的时间里，大大小小一共开了十几

次会，结果每一次都吵不出一个最终的结果。虽然吵架并没有解决问

题，但是大家还是在吵架中找出了问题，积累了经验。后来华为请香港

的咨询公司来做设计。

而经过几年的改良和完善，如今华为已经建立起比较科学合理的薪酬制度和分配制度，而这个分配体系的最大特点就是公平。有很多人认

为公平就是对等，就是平均，但实际上公平是一个相对的概念，华为

的公平也是一个相对概念上的公平，而不是绝对意义上的平均主义。

而正是这种公平的价值评价体系和分配体系，使得华为打造了公平的

企业文化。

这种分配制度的公平性主要体现在四个方面：遵循价值规律，按外

部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策；引入内部公平竞争机

制，确保机会均等，而在分配上充分拉开差距；树立共同的价值观，使

员工认同公司的价值评价标准；以公司的成就和员工的贡献作为衡量价

值分配合理性的最终标准。

最明显的就是，20多年来，在内部分配上，华为始终坚持以业绩考

核为基础，每一个员工所能获得的工资、奖金、股权分配、职务晋升都

要以个人的业绩考核为标准，而不是像过去一样，依据个人的能力、经

验，或者和领导的亲属关系来决定。任正非曾经建议领导干部要有领袖

心态，要有全局的观点，坚持把握好内部分配的公平原则，坚持以责任

结果导向来评价下属，不能因为对方是自己的人，不能因为对方和自己

关系亲近，就想办法给予对方很多好处，而将那些真正有贡献有价值的

人才忽略掉。

还有一些老员工，自认为在华为待得时间很久，对华为也足够了

解，因此可以依靠工龄来获缛更多的报酬，可以在内部分配和选拔中占

优。但是危机意识一直非常强的任正非对此给予了否定：“我们处在一

个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰

落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危的考虑。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到

调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，要涨一点工资。’为什么？

这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？员工的报酬不能随工龄而上升。”

比如，很多人提到“工者有其股”，就会认为这是华为老员工才能

享受的待遇，这是干部才能享受的待遇。还有一些人认为，所谓的股权

分配，指的就是公司里的每一个人都享有股权。但实际上华为公司并不

会仅仅将股权分配给少数人，任正非多年来一直都在稀释自己的股权比