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第八章 得人心者得天下 商人的用人哲学（第2页）

第三步，回击那些恶意中伤的人。

接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司紧张的气氛得到了松弛。

再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上著名的“制度建设年”。可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。

量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发的工作精神。

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配，做到知人善任。

知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得贤能两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相补充，产生倍增作用，“才得其序，绩之业兴”。

管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部人员有序流动；保证每个岗位都用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源，保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。

实践证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，但最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔很大的损失。

在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半放在缺点的改正上，下很大工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的人才。此外，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与获得不成正比。相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作动力。

管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅是企业管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别对待，将人才放到最适合的地方，才能有效保持企业的核心竞争力。

需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以“优秀”的人未必是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。

4．高工资带来高效益

美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。

几前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名员工，但年利润已超过了10万美元。

迪娜决定让她的员工分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他员工也有同样的想法。

对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路最终就将变得通畅。

提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为惟一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。

钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。

由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。为了充分调动员工的积极性，晋商还有一套严密的工资福利制度。

晋商企业职工的工资被称为“辛金”，按年发放。辛金是辛苦钱的意思，其内涵与薪水不同。“辛金”是指在吃穿住及治病全包的前提下所付给的辛苦费。而薪水则包含着伙食、衣着等费用的内容，以协成乾票号为例：该商号共有职工112人，有辛金记载96人，没有辛金记载16人。年辛金最高为纹银100两，最低的只有4两，最高是最低的25倍。其中，70两及其以上者，每级差10两，共有4个等级；年辛金70两以下者每级相差2两，有33个等级；共有37个等级。按有辛金记载96人计算，年辛金70两以上有35人，占有辛金职工的365％；年辛金在4～68两占有辛金职工的635％。从以上情况看大概有以下三个特点：

第一，辛金等级多，级差大。这体现了按劳取酬、避免了平均分配。有利于激励职工勤奋工作。辛金多少。一般体现着职工在企业的地位和权利，又是复杂劳动与简单劳动严格区分的标志。水往低处流，人往高处走。年辛金70两及以上者是企业的高级职工，所以每级相差10两；年辛金68两及其以下者是企业的中低级职工，每级只相差2两。因此。一个职工从进号那天起，为了多挣钱就高位，就必然会萌发一种竞争意识，勤奋工作，去实现自己的价值。

第二，年辛金70两，以上且顶不同身股者，属高级“白领”阶层，因此70两既是商号高级职工与中低级职工和复杂劳动与一般劳动的区分，又是职工有没有资格在商号顶身股的分水岭，会对全体员工产生更大的诱惑力，激发他们更大的劳动热情为东家尽忠效力。比如，协成乾挣年辛金70两的职工有35人，顶上身股的32人占914％，有3人虽年辛金100两或70两，却未顶上身股，这是一种区别；即使同挣年辛金70两，顶身股的份额却有17个等级，又是一种区别。两种区别其目的无非是按照职工对商号的贡献的不同，以区别对待、奖勤罚懒而已。有辛金高达70两者却未具备顶身股的资格肯定是进号时间已相当长。但业绩仍不够突出的缘故。而身股分红又往往是年辛金的十倍到数十倍。例如祁县大德通票号1888～1908年6次分红，每股分红额分别为850两、3040两、3150两、4024两、6850两、17000两。

第三，年辛金68两及其以下的职工是企业的中低级职工，人数众多，如果以年辛金30两为界加以区分，30两以上的中级职工和30两以下的低级职工，差不多各占总职工数的1／3。一个学徒从出师挣4两辛金计算，即使每年加一级，要挣到年辛金70两也得三十多年，要熬到顶身股资格真是难极了。但顶身股这种诱惑实在是太大了，人人都愿意为之奋斗。

晋商的商号除支付职工辛金之外，其他的福利有医药费、衣服津贴和下班路费。“伙友服汤药号出，若服参茸丸散汜为己身。”（大德通号规1888年）“各码头人位，换班回家，毋庸言矣。告假者，脚费自备。设遇因亲或家政有要事者，总领（经理）酌夺，顶下班回祁者，脚费具系公出。余别归里者，一应花费自出。”（大德通号规1884年）说明商号负责职工的医疗费。衣服津贴，俗称“衣资”。

除了辛金与福利，很多商号还给职工发放一种类似养廉银的银钱，叫优厚。养廉银比正俸优厚得多，一般都超过正俸的几倍。晋商用多达数十级差的辛金制和顶身股来构成对职工的激励制度，一个人从学徒到掌柜，由无辛金到有辛金，由辛金只有几两到几十两、上百两，由无身股到顶身股，待遇的改变始终是与业绩相一致的。因而形成了人人竞争，个个向上的良性发展模式。晋商的成败，其相对合理的辛金制功不可没。

有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动他们的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。在我国许多民营企业中，企业经营者对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。

从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。因为企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，如给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，从提高员工的自我发展意识着手，从整体上推动企业的发展。

5．加强培训，增强团队战斗力

企业里的每个人都应该发挥他最大的潜力，使企业繁荣发展，因此，给每个人适当的训练是绝对必要的。一个企业要提升竞争力，就要关心员工的学习，否则不仅员工会被抛弃，同时企业也会被市场所抛弃。现代企业应是一个对知识进行整合的组织，并不断为员工创造良好的学习机会和环境，提高企业和员工在市场中的竞争力。

现任浙江温州华通机电集团董事长兼总裁的李成文，就是一个懂得如何发动身边的人去学习的企业家。

这么多年来，李成文一直在做两件事：一件是经营企业，另一件便是经营自己。用他的话说：“口袋满了，脑袋也同样需要充实。只有学习的企业才是有竞争力的企业。”

1995～1997年，李成文完成了浙江工业大学经济管理专业的学习；1998～2000年，他完成了在职研究生的学业；2003年，华通和上海交通大学合办MBA培训班，李成文带领30多名中层干部集体学习企业管理。现在公司中层干部每月都需要参加集体培训，品牌战略、领导力、企业细节是必备课程。已经是香港公开大学MBA的李成文，从初中没毕业到现在，学习路上的他和商场路走得一样漫长而坚定。

李成文倡导企业“全员学习”，并积极营造这种氛围。“老总对通过学习掌握技术的员工总是特别照顾。”这是华通员工的幸福感言。对于参加学习考试的员工，公司都按照出差考勤，工资照发，员工们一点后顾之忧都没有。

知识经济时代，只有学习型的企业才能有人才的真正地位。2000年，李成文为了让安徽某国有企业的厂长加盟华通，他三赴安徽，拿出了刘备当年“三顾茅庐”的真诚与执著，彻底打消了那位厂长对温州民企的疑虑，最终决定加盟华通。

随着中国入世，国外电器巨头纷纷进入中国市场，激烈残酷的竞争迫使国内企业只有走自主研发与高端产品创新的道路，拥有核心技术才能做强胜出。而学习，才是惟一途径。也只有当学习成为常态的时候，企业才能在下一轮战略面前，既有舍得投入的勇气，又有实现梦想的信心。