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第七章 华为的目标管理 目标是一切管理的开始（第2页）

在业界其他企业都热衷于搞创新、创造的时候，虽然华为建有中研院，专门组织世界上最优秀的科技人员搞创新及新技术、新材料研究，但任正非公开宣称：华为只做市场需要的东西，即能卖出去、能变成利润的东西。华为在公司的创新问题上一直强调价值理论，不是为了创新而创新，而是为了创造价值而创新。

2002年，华为内外部矛盾聚集，任正非感觉自己对公司的管理有点力不从心。于是在2004年，任正非请美国顾问公司为其设计公司组织结构。美国顾问公司提出要建立执行管理团队（ExecutiveManagementTeam，EMT），任正非不愿做EMT的主席，最后决定由八位最高管理层成员轮流执政，每人任期半年，这就是轮值主席制度。经过两个循环，演变为如今的轮值CEO制度。

华为的轮值CEO制度，是指每个轮值者在其轮值期间，承担公司最高行政首长的职务，从公司全局的高度出发，担负起公司的战略部署、制度建设等重任，同时需要准备各种高层会议，保证各种决议得到拥护执行。他们将日常经营决策的权力下放给各个区域，以推动市场拓展的正常进行。这不但锻炼了轮值者，也平衡了各方面的矛盾，把公司带入全局利益的平衡，使公司得以健康发展。

轮值制度比起将成败系于一人的固定CE0制度更具优势，每个轮值CEO都能充分发挥其主观能动性，全力引导公司前行，而且轮值制度可以及时发现偏差，避免问题的累积。

在企业管理上，华为一直紧跟时代的步伐，取其精华为己用。

如今，人们经常用“互联网思维”来谈论企业管理，任正非对此有冷静而精辟的见解，他说：“华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率源。”“爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出两万人去上‘战场’，改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”

华为就是这样应变而变，不断革新，每一项工作都必须为达到总目标，有利于或促成公司价值、利润的增长而展开。

3．构建系统思维力

面对工作，我们通常认为有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中却有很多人抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也跟不上去。

这是因为，在工作中人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。

华为某研究所的员工曾经受到过这样一个打击。该研究所的华为员工习惯在接受任务后，初步形成一个框架时就立即动手。然而在工作过程中，常常出现到开发阶段软件还没有购买，该测试了设备还少几条电缆，各个模块设计编码完毕却因参数变化无法联上要返工，因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪等问题。最后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。

这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。最后，就连华为研究所所长也曾感慨道：在做事前一定要先好好想想该怎么做！

所以，我们在目标行动上也应做如此考量，必须做到先解决思路，再考虑技术。正确的思路是解决问题的前提。如果连思路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都是无效的。

现代管理学之父彼得·德鲁克对此有过深刻的总结：“有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，他们也不知道一个人的才能只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益。”其实，任何工作都是一样的，当我们找准目标以后就不要急于下手，而是要理清做事情的思路，就能够减少很多的无用功。

后来，华为人吸取了教训。在项目开展前会首先解决思路问题。在确定目标后，华为人并不会急于下手，而是保持冷静的心态，考虑行动计划。华为人在开拓新的市场时，哪怕面临着“人生地不熟”的境地，依然保持好心态，没有急功近利而仓促地行动，这对华为的成功非常重要。

如果我们回过头去冷静地看华为人的那段经历，会发现那其实就是一个面对现实，调节自身的心理过程。如何面对现实，适应变化，真是言易行难。因为这不单是一个心理状态的转变（面对现实），还是一个从观念落实到行动的过程（适应变化）。

也就是说，我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，考虑一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。

事实上，我们每天都在决策过程中。比如当我们接受一件任务，我们就必须得判定如何才能有效地完成它，为完成它挑选最佳的行动路线，这就是我们经常面临的决策问题。

如何才能做出正确的决策？这就需要靠思维力发挥作用了。只有我们不断地锻炼自己的全局思考能力，才能成功地界定问题、分析目标实现过程中容易出现的问题，并制订切实可行的行动计划。这种对于未来的预测和风险管理能力，对于减少无用功起到了至关重要的作用。

4．华为的PBC绩效管理

目标管理是华为企业管理的重要组成部分。那么，华为是如何在绩效管理中对个体劳动者进行目标管理和量化管理的呢？

华为运行个人绩效承诺（PersonalBusinessCommitment，PBC）是一个循环往复、不断前进的过程，包括绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个步骤。PBC是绩效管理的载体，是华为绩效管理的重要工具，它的使用贯穿整个绩效管理过程。

1．绩效目标

管理者和员工就绩效目标达成一致意见，共同制定绩效承诺。华为PBC模板包括结果目标承诺（Win）、执行措施承诺（Execute）、团队合作承诺（Team）。

绩效目标包括绩效内容和绩效标准。简单地说，绩效内容就是每个员工应该做什么；绩效标准就是对员工工作效果的衡量。

PBC目标的设定所依据的绩效内容有以下四个来源：

（1）公司长期目标和部门整体目标；

（2）该职位的职责；

（3）业务流程的目标；

（4）相关部门之间协作的要求。

绩效目标由上至下、层层分解，将企业目标分解到各个部门，将各个团队的目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效沟通与协作。绩效目标融入到日常的管理、工作之中，才有其存在的价值。

华为根据员工的表现将实际绩效划分为杰出、良好、正常、需改进四个等级。其中，杰出实际绩效是指经常显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求，在计划目标或岗位职责、分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。良好实际绩效是指达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求，在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。

正常实际绩效是指基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求，无明显的失误。需改进实际绩效是指未达到预期计划目标或岗位职责分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。