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第4章 为组织找到一个前进的方向(第1页)

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。

——彼得·德鲁克

1.目标激励是最大的激励

德鲁克说,企业中的每一个成员都有不同的贡献,但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向,他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到,中层经理一旦进入松下,就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先告诉他松下是一个有远景的企业;其次,给这些人以信心;第三,使他们能够根据整个企业未来的发展,制订自己的生涯规划,使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久,松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景,一个250年的愿景,内容是这样的:

把250年分成10个时间段,第一个时间段就是25年,再分成3个时期:

第一期的10年是致力于建设;

第二期的10年是“活动时代”——继续建设,并努力活动;

第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动,一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25年,是下一代继续努力的时代,同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去,直到第十个时间段,也就是250年之后,世间将不再是贫穷的土地,而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就正因为这一愿景,激发了所有人的激情和斗志,让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的,你有没有想过,这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来,你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上,大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱,但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考,为什么大雁可以如此从容的面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的愿望,也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适,能够给它们带来食物和美好环境的南方,这就是它们飞行的需求。其实,在飞行过程中,不存在什么领导,它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行,就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的,什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是愿景,他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下,即使闪电击破长空,即使风雨交加,即使面对猎人的追杀,它们也愿意拼搏下去,只因为它们心中那一片极致美丽的愿景。

确立一个明确而具体的目标,让这个目标成为企业所有成员的共同目标,激发每个员工实现此目标的愿望,并紧紧围绕此目标展开工作,梦想就会变成现实。

日本制纸集团深入了解世界经济的动向,认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展,与此同时,随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等,大大促进了市场的平均化发展。在此期间,发达国家的经济发展减缓,并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。

日本国内的情况,由于日本出生率的下降,以2006年为顶峰,出现了历史上首次人口减少的现象,预计到2015年为止,65岁以上人口的比例将大幅度增加,由现在的19%增长到26%。人口减少与老龄者增加,给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面,由于最近中国经济的迅速发展,以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势,但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。

其次,日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势,可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前,产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限,但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向,对本集团来说是不可欠缺的课题。

再次,日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境,尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说,既是威胁,也是机遇,集团必须适应激烈变化的市场需求。此外,在日本国内,纸张品种等方面,进口纸有增加的苗头。

在全球范围内的环境及资源问题方面,依靠企业的综合实力能否制定出有效治理CO2的对策,展开植树造林等,已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后,在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前,正推行的第一个中期经营计划(2003—2005年度),致力于经营体制的完善与企业素质的提高,最终结果是在计划实施的最后一年,集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。

日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础,并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后,在更加激烈的经营环境中,本集团为了在国际竞争中立于不败之地,保持持续增长,就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化,打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务,实现下一个十年计划,日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”,这也是该集团今后的运营方针。

成功的管理者关注成员的个人目标,洞察其深层次基础,运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧,从而将个人目标转化为群体目标。对未来的目标能有个清晰、明确的看法,是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用,它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力,它能描绘出未来前景的具体样子,来点燃人们的工作热情,驱使人们不断地向前进取。

一个成功地、优秀的、伟大的管理者,在进入企业的开始,必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标,清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚,而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立,迅速做出决策,朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标,奔向胜利。

【德鲁克箴言】

设定目标是管理者责任之一,事实上也是首要责任。

——德鲁克《管理:使命、责任、实践》

2.目标彰显企业家的商业思想

企业家必须明确自己的思想底蕴,既而为企业设定出宏观的发展目标。如果一个企业根本就没有自己的目标,不知道自己是什么及未来会是什么,那么这个企业就没有灵魂,就很难具有远大的前程。

1969年,从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅——温迪快餐店。在当时,美国的连锁快餐公司已比比皆是,麦当劳、肯德基、汉堡王等已是大名鼎鼎。与他们比起来,温迪快餐店只是一个名不见经传的小店而已。

迪布·汤姆斯毫不因为自己的小店身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标,那就是赶上快餐业老大麦当劳!

20世纪80年代,美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位,花费了不少心机,这让迪布·汤姆斯很难有机所乘。一开始,迪布·汤姆斯走的是隙缝路线,麦当劳把自己的顾客定位于青少年,温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客,迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上,他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功,并成为了日后与麦当劳抗衡的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手,在这种激励中快速发展着自己。终于,一个与麦当劳较量的机会来了。

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