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第一章 中层危机 中国企业面临又一个冬天（第1页）

随着经济全球化的到来，企业的发展面临的机遇同时也面临着严峻的挑战。人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，是企业发展的动力，中层管理人员是推动企业发展的重要力量。中层管理者自身的素质和能力直接影响到企业的生存与发展。拥有一支高绩效的中层管理队伍，已成为中国企业的当务之急。然而，中国企业历经三十多年的发展，却又面临着一个严酷的冬天：普遍缺乏合格的中层，中层危机成为中国企业成长之困。

何谓中层管理者？

中层管理者是介于高层管理者与基层员工之间的中级管理人员，是直接或协助管理基层员工及其工作的人。

中层管理者位于组织的中间层次，负责业务部门和其他职能部门的具体工作。中层管理者主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般专注于企业短期的规划与目标，他们不但要完成高层交代的工作人物，还要与组织中的同僚搞好人际关系，并鼓励自己团队的员工协助自己完成上级交待的任务。

如果把一个企业比做一个人的话，高层就是脑袋，要去思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达到四肢——基层员工那里。可以说，中层管理者就是企业高层的“替身”，也就是支撑大脑的“脊梁”。当我们有了很好的工作计划，又有了可行的目标管理的办法时，剩下的就是如何去执行，即履行计划达到目标，价值的产生和目标的达成都有赖于中层管理者的执行力。可以说，一个好的执行团队能够弥补决策方案的不足，而不管多么完美的决策方案都会夭折在滞后的执行过程中。从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业成败的关键。

很多中层管理者都有这样一种错误的心态：作为某部门的负责人，主要是对本部门或主管的工作负责。实际上，所谓的中层首先是企业的中层，是企业范围的中坚力量，在工作中首先应该考虑整个企业的利益。

作为中层管理者，一旦高层和同事从你身上感受到那份坚定的力量，他们肯定就会对你信任有加。反之，如果你面对困难无所适从，连指挥正常的能力都没有，那么，在执行过程中完成任务肯定是无从谈起的。用韦尔奇的话说就是：“中层管理者人必须同时是团队成员与教练。他们的工作是协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。中层管理者必须是充电器而不是耗电器”。

那么，一个合格的中层管理者应该具备哪些素质或者能力呢？据调查显示，企业高层一般要求中层管理者具备以下五个方面能力：

1。智力能力。智力能力可分为概念化、判断、逻辑思维三方面。中层管理者的概念化能力是通过能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于中层管理者把握全局，并深入地、系统地分析问题和解决问题。中层管理者的判断力是通过对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时提高工作效率和准确度。中层管理者的逻辑思维能力是对一些事物进行符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高中层管理者实际工作行为的有效性。

2。指挥能力。无论企业计划如何周到，如果中层管理者不能有效地加以执行，仍然无法达到预期的效果。为了使部属有共同的方向去执行制定的计划，中层管理者的适当指挥是必要的。指挥部属首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥方式。中层管理者的语气不对或方式不正确都不能达到指挥的目的。而优秀的中层管理者可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。中层管理者要明白：指挥的最高境界就是让部属能够自我指挥。

3。人际交往能力。在企业管理中，中层管理者的人际交往能力可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级分配的任务和向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，中层管理者的沟通能力都是非常重要的。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能准确地把自己的意图表述给对方。

4。管理能力。管理能力又分为规划能力和行动能力。中层管理者规划能力是充分调配现有资源制定达成工作目标计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行百分百的充分准备，这就需要中层管理者能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

5。自我控制能力。中层管理者的自我控制能力包括情绪控制能力和自我反省能力。在中层管理者管理工作的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会或是资历浅薄，管理的最大敌人是缺乏对自己情绪的控制。反省是管理的加速器，中层管理者经常反省自己可以去除心中的杂念，可以理性地认识自己，对事物有清晰的判断，也可以提醒自己改正过失。

以上五个方面的能力正是国内著名企业双棱电器公司老总张先生的心声，他说：

“我认为正直是中层管理者最关键的一个要素。不正直的中层管理者得不到领导的信任，更得不到下属的拥戴。

“不敬业的中层管理者企业高层不会器重，下属更不会服你。自己对待工作不热情，遇事太计较怎么能鼓励下属努力工作呢。只有做到比一般的员工更敬业，中层管理者才能得到领导的欣赏和下属的配合。

“不能很好总结经验的中层管理者不是合格的中层管理者。没有专业知识很难提高业务水平，不能很好地总结经验也很难提高业务水平。在工作中不断学习专业知识的同时，更要总结处理事情的经验。

“拥有良好的沟通能力。光有实干也不行，要学会让领导听从自己一些合理的建议。更要学会让下属听从你的指挥。没有良好的沟通很难开展工作。

“中层管理者的气质也很重要。我理想中的中层管理者应该在30～40岁之间，外表倒不是很重要，重要的是给人的感觉是协调、不张扬、清爽点、比较精干的那种。性别倒不是特别重要，对一些需要加班、出差的部门肯定会选择男性。谈吐方面要比较实在点的，不要太夸张，更不能太木衲。

“我认为技巧也很重要，可我还是把他放在最后，为什么呢？技巧的运用很难，很多时候把握不好的话反倒是弄巧成拙。我倒觉得很多时候还是实在点好，不到万不得已不要去玩技巧。处理不好的话会被别人认为你人不实在。”

企业频频爆发中层危机

俗话说，在人生一帆风顺的时候要想到你会遇到麻烦的时刻。其实，企业也一样，诸如信誉危机、品牌危机、资金危机、发展危机、生存危机……犹如魔鬼一般追逐着企业。相信大家还记得微软总裁比尔·盖茨告诫他的员工的那句话：“我们的公司离破产永远只差十二个月。”如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

曾经有一篇文章给企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

自美国金融市场震荡以来，国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为全球性的金经济危机，其余波进一步波及到世界各国各个层级的企业。所有企业纷纷采取了一系列的措施来应对此次经济危机，大部分企业采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。有些企业的薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高中层管理人员到基层员工的所有层级，裁员和降薪成为那个时期的热门词汇。全球性的经济危机已直接影响到了企业对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新的挑战。

企业在这样严峻的形势下，人力资源该如何管理？企业高层首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。因为企业的既定目标最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用来实现和完成的。改革开放以来，中国企业在高增长经济环境下的危机管理意识相对薄弱，对于人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解。在这种全球性金融危机挤压下的企业，本来就举步艰难，偏偏频频爆发中层危机。

2009年4月，金山游戏助理总裁刘鹏、策划总监齐磊、市场总监郑可相继从金山辞职。其中刘鹏曾与邹涛、陈飞舟、朱勇和湛振阳并称金山网游“五虎将”。

2009年9月，一份知名娱乐报纸的总经理赵先生正式辞职。赵先生加盟这份娱乐报后，在开拓网络业务、会议活动等新业务领域作出了重要的贡献，被董事长称为“我最重要的搭档”。而随着这份娱乐报在国内传媒业界地位的不断上升，赵先生也成为国内传媒经营领域的明星人物。赵先生的离去，显然意味着这份娱乐报半壁江山的消失。据说这份娱乐报编辑部尚无实质人事变动发生，但随着董事长左膀右臂的先后离职，这份娱乐报团队也正面临着最终选择的到来。因为此次辞职的不只是赵先生一人，其中包括副总经理付先生、齐先生以及几乎全部的中层管理团队。

有分析认为，这份娱乐报纸经营部门的先期离职，可能是去搭建一个新的平台，这样，新的架构一建好，资金一到位，当（采编）人员辞职后，马上就可以为新的平台工作，中间不会出现太大的间断。

某位业内人士认为：“这么优秀的一个报纸、优秀的一个团队，出现如此震荡，是所有传媒人不愿意看到的。应该是跟它的管理层的理念、管理的方式、方法有一定的关系。可能是我们传媒人追求的理想、理念跟资方不一致。在不一致的情况下，（该报中层管理者）他们感到这个平台没有办法施展自己的才能，所以就要求离开。但可以预料的是，管理者对传媒的这种管理方式方法、理念的追求、平台的施展方面，如果没有令传媒人感到满意的话，随时就可能发生冲突。他们集团的那种变动不是现在才开始的，早在2008年前，下属的几个画报啊、网站啊，已经有一批人离开了。现在，中国最有影响的娱乐类报纸又发生了震荡，应该说，在这个集团不是个别现象，这几家媒体发生了大规模的人员离职事件，管理层在这方面应该有值得反思的地方，对其他的管理者应该有警示的作用。因为我觉得这份娱乐报做得非常好，非常优秀，不论是它的内容，还是经营。出现这种集体辞职，可能是管理层的理念、管理的方式、方法会有一些新的问题要调整，如果不调整很可能以后会出现第二批、第三批集体辞职。”

其实，中层管理者集体辞职的情况，早在七年前就出现了。例如：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。

2004年4月，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心十多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而华东区采购中心全部员工人数为二十余人，仅仅在一个半月前，这家全球第三大建材超市连锁商刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。

很明显，以上四个企业发生了中层危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

人才断层面面观