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第三章 高层之惑 谁是拉车的牛（第4页）

没有功劳也有苦劳

有句话在一些企业中十分流行：我们对于公司没有功劳也有苦劳，就算是没有苦劳也有疲劳。这句话常常被那些能力不够的、对待工作没有尽力的人提到，用来安慰自己，也常常成为他们抱怨的借口。他们认为，一项工作只要做了，不管有没有结果，就应该算成绩。其实说这些话的往往是公司的资深员工们――目前已经成为公司的中层管理者。从时间上来说，他们把最宝贵的青春奉献给了企业，现在他们已经步入中年，有些已经临近退休；从精力上来说，他们把他们最旺盛的精力，把他们的所有的力量都倾献给了公司的起步阶段；从能力上来说，他们在多年的行业磨砺中，获得很多的行业经验，有的甚至成为了行业中某些领域的资深人士。他们是公司宝贵的资产，他们的创业精神，他们的创业热情，他们的创业努力，为公司奠定了辉煌的基础。

但是，没有功劳的所谓苦劳不但消耗了自己的时间，还浪费了公共的资源！市场只认效率，公司只认功劳。企业只能创造效益，员工只能拿出成绩。假如企业生产的产品质量不好，不可能说这种产品虽然质量不好，但也是通过企业员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，只是因为企业员工真的很辛苦，消费者是绝对不会这样做的！

承认没有功劳也有苦劳具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，就导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言，没有功劳的所谓苦劳只能是浪费资源。

也许是太多的光环的照耀、职位的不断攀升、时间的不断变迁，很多资深的中层管理者在思想上，在行为上、影响力上，开始出现偏差，成为企业发展不和谐的声音。

刘冬辉终于从一名普通的财务人员坐上了公司财务部门总监的位子，享受着优厚的薪水和福利待遇。刘冬辉是公司的老员工，论资历在公司很少有人能与他相比，这也养成了自以为是、目中无人的习惯。

今年，公司陆陆续续地引进了一批新人，财务部也引进了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新员工尽快适应工作岗位，公司要求老员工要尽量帮助新人。在新人到来的时候，身为财务部的负责人，刘冬辉口口声声说要多帮助这位新来的员工。

新员工来公司没多久，刘冬辉很快感到了一种压力，因为有个新员工工作能力极强，除了懂财务、营销、外语和电脑，还曾经获得全国珠算大赛的大奖，可谓是才华出众。相比较之下，刘冬辉除了资历以外，几乎没有什么可以与人相比的。

这让自以为是财务部门老大的他感到了一种前所未有的压力。别说帮助别人了，自己有时还得向这位新员工请教一些问题。经过暗中观察，刘冬辉发现这名新员工年纪轻轻，性格柔弱内向。经过一番计划，刘冬辉对她制定了“全面遏制”政策：处处为她设置障碍，尽量不让她接触核心业务，甚至连电脑也不让她碰，美其名曰：“专人专用”。

可这也没有难倒这位新员工，一支笔、一把算盘，把经她之手的账目做得漂漂亮亮、无可挑剔。几年来她都忍辱负重，工作上一丝不苟，精益求精，想抹杀都抹杀不了。

刘冬辉自己做的一些项目却频频出错。一次，他做的一个重大项目的账目被税务局指责不规范，面临处罚。公司老总忍无可忍，给刘冬辉施加压力，让新职员参与全面的“纠错”。不久，公司老总又毅然决定，由新职员担任公司财务总监，刘冬辉负责内务，这让他处在下岗的边缘。

通过上面的例子，可以看了这些中层管理者，过去太多的奉献，太多的血汗，成为他们自豪的资本，随着企业的扩大，随着地位的提高，随着社会不良风气的侵蚀，他们的那种无私逐渐开始转向自负、自大，把功劳当成自己的高帽，把辛劳当成自己骄傲的资本，把打拼当成是指挥他人的令箭。为了保全自己不惜采取种种手段阻止那些有能力的人。这种没有我就没有企业的思想是有一定缺陷的，每一个企业的成功有每一个人的功劳，过去只能代表过去，一直停留在过去，无论是个人还是企业都是难以再度发展的。

从能力上看，过去的不断地实践，过去不停地钻研，他们对于行业的发展有了比较深刻的认识。也许是世界技术发展过快，也许是人员素质提高过快，也许是专业要求更高，更多的后起之秀迎头赶上，而且一发不可收拾，一个个爬到了那些资深人士的前头，公司也在不停力推这些新秀。过去的经验知识太多，反而成为了绊脚石，捆住了老中层管理者的思维，阻碍了他们新知识和新技术的更新，他们从行业的最前端一下子退后到了队末。

当今企业中，有不少员工存在这样的想法。当上司交给的任务没有成功地完成的时候，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。“没有功劳也有苦劳”这句话是给下列这些人最好的借口：1、只问耕耘不问收获、一直勤奋努力却不会用脑始终没成效的人。2、在单位上占着位子不出活，不进步又赶不走，坐在那边说风凉话的人。

而企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的中层管理者，不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是不干活的中层管理者。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老总愿意拿钱去养一些无用的闲人。

1993年4月，罗·郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。在这家公司的历史上，IBM第一次从本公司员工外找到一个领导人。郭士纳出任之际正是IBM亏损惨重、即将分崩离析之时。

郭士纳上任后，扭亏为盈措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。郭士纳知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”

不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创始人托马斯·沃森及其儿子小沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员真是动了大手术，辞退的中层及员工至少35000名。

遗憾的是，许多企业并没有这样做，公司的老总只是在一味地为中层难寻而担忧而烦恼。

远来的“和尚”难入流

为什么要称职业经理人为企业空降兵？因为无论是社会的制度、信用环境，还是经理人自身的素质，辗转于不同企业间的经理人还远远谈不上“职业”二字。军队“空降兵”的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾驿新的环境，改变新的环境。但相比起来，两者毕竟拥有更多的共同之处，像突然间来到一个陌生的环境，均负有重要而紧迫的使命，面临严峻的生存考验、险象环生、不成功便成仁、首先需要学会生存等。

但是。专家对我国企业“空降兵”的现状做出了这样的总结：“中国企业的‘空降兵’有八成都会因为‘水土不服’而‘阵亡’！”他们认为，“空降兵”不能适应新企业的文化是重要原因，其次，企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速“空降兵”“阵亡”的一大诱因。

第一，空降兵的企业常常是目光短浅，粗鲁无礼，精打细算，老于事故的土豪乡绅。“既然你空降兵向我要求高工资，那你就得立时三刻给我下金蛋。”空降兵进门屁股没坐热，一大堆项目、任务便劈头盖脸地扔了过来，而且限期完成不得有误。

郑先生是一名非常优秀的职业经理人，被某猎头公司推荐至国内某知名民营企业做人力资源经理。郑先生上任后，在人力资源方面实行了全面的规范化管理，取得了初步成效。这些举措必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假掺和的“事实”，说得董事长不得不信，于是逐渐开始过问不该过问的事情，最终郑先生无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。

这就是所有空降兵的噩梦：到处都是陌生的面孔、这些面孔背后是用冷漠来掩饰的嫉妒、蔑视还有一些期望，还有类似老虎对黔之驴的各种真真假假的试探；需要在短时间内了解清楚那些实际统治这个企业却没有写在手册上的那些潜规则、历史、传统和文化。

如果不凑巧企业没有告诉你这些“微妙”之处，你就会像林冲发配沧州时不知道给狱卒塞银子一样，挨一顿“杀威棒”是最起码的，严重一点就是出师未捷身先死。

低工资的员工懒散一点，有这样那样的毛病没关系，高工资的“空降兵”则一刻也不能闲，一点也不能错；当“空降兵”在公司大门外徘徊观望时，企业是一副面孔，笑脸相迎，“空降兵”一踏进公司大门，企业又是另一副面孔，由晴转阴，满脸的严峻和鄙夷不屑：“之前你我都是中华人民共和国的公民，一律平等，现在我是你的东家，是你的主子，主人得有主人的威严，你拿了我的钱吃了我的饭，就得听凭我呼来喝去！”

在医药保健品行业，绝大部分企业都曾有“空降兵”任职失败的经历。部分老总还对“空降兵”提出了批评。广东某生物科技有限公司曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，“空降兵”上任后，改革力度很大，但在与部下的沟通中，总是以原来企业的功臣自居，对现在的企业百般挑剔，这种批评引起了该团队内企业元老的极大反感。“空降兵”为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，“空降兵”以辞职而收场。

这位“空降兵”，也许自己的做事方法欠妥，但战略是对的。对于“空降兵”的烦恼，解决与老总的沟通问题是关键与挑战，老总的三分钟热血式信任如何变成可持续发展的信任则是最担心的。与老总最大的冲突是价值观的冲突。

“空降兵”到新企业任职，是两种企业文化的撞击，如果“空降兵”与企业老总彼此没有一颗包容心的话，将直接导致“空降兵”的“阵亡”。再有，责权利不明确，对“空降兵”未充分信任，也是威胁“空降兵”的一个重要障碍。

如果企业没有一套良性的运行机制，“空降兵”的十八般武艺将很难得到施展。很多企业都曾经出现老总不发话，“空降兵”的工作就没人配合的怪现象。

第二，空降兵的企业“功臣”们不但见利忘义、自私贪婪，而且还唯我独尊。空降兵一不小心就会掉入派系之争的地雷阵。不是得罪东家就是得罪西家，得罪一人就是得罪一大帮。偏向一方则另一方不高兴，保持中立则双方都不高兴，里外不是人，他们除去想利用空降兵作为打击对手的工具外，根本就不把空降兵放在眼里，“你那一套都是理论上的东西，对我们企业没用，我们企业还是我们的老办法中。”肯顾情面的阳奉阴违搞软对抗，不肯顾情面的老实不客气地来一句：“你算什么东西，咱吃老总的饭，你管得着吗。”空降兵的企业可不肯轻易放权，不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你得，我现在就巴望着，有谁能为我分忧解难啊。”

2005年，宁高宁从华润“空降”到中粮担任董事长，他写了一篇叫做《空降兵》的文章，描写了他当时所面临的尴尬：“企业的空降兵，无论是哪个层面上，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”

高人“空降兵”从天而降，与企业刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”越来越大。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。

基于此，空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑，撑一天算一天。空降兵在企业碰到的问题是管理变革和提高效率，一般说来，管理变革对新官的杀伤力要比战略定位、战术设计大得多，管理变革的实质是对既得利益者的革命，谁是既得利益者？还不是一个个跟老总关系很铁的哥们、亲朋，哪一个是省油的灯，随便动一下都是太岁头上动土，都足以让空降兵吃不了兜着走。空降兵不变革老总那儿通不过，聘你空降兵进来就是解决问题的，不解决问题要你有什么用？空降兵变革老总的哥们、亲朋哪儿又通不过，是进亦忧退亦忧。退一步说，即使少了老总的哥们、亲朋的阻扰与吹毛求疵，空降兵的变革也未必能成功。老总的陈规陋习是最大的拦路虎；变革肯定有阵痛，需要付出代价；变革不可能没有失误，不可能解决所有问题；变革不会立竿见影，效果的出现有一定的滞后性。这其中的任何一条都足以导致变革半途而废，功败垂成。

即使空降兵的“成活率”极低，某些企业在紧急时不得不动用空降兵。曾立志要培养自己的子弟兵、决不招空降兵的万科也在2000年的时候挺不住了。从2001年开始，由于无法忍受人才培养的缓慢速度，万科也开始实施从“海盗计划”到“007计划”的挖人计划。通过2001年至2002年的“海盗计划”，万科从包括中海地产（企业专区，旗下楼盘）在内的企业挖过来50～60位高管人才。到2007年，万科20多个一线公司的第一负责人中，有13左右源于“海盗计划”，包括现任万科集团执行副总裁刘爱明、副总裁杜晶也是被“海盗计划”挖过来的，当时刘爱明是中海地产副总经理，杜晶是中海集团深圳设计中心总经理。2006年，丰田住宅原中国首席代表伏见文明进入万科担任技术总监。

到2009年上半年，著名空降兵就数不胜数。如，原北京香江国际发展有限公司总裁罗钊明加盟绿城任副董事长，陈云峰离开国美系转投华业地产任副总经理，万达前副总裁罗昕跳槽至天润集团任副总裁，原隆鑫控股总裁宗书声加盟金科集团任副总裁，原万达集团营销总经理殷荣加盟复地任副总裁，凯德置地毛大庆空降万科任集团副总裁兼北京公司总经理，等等。