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第七章 协调好人际关系（第2页）

库巴的想法没有错，恰恰是因为他不善于控制自己的情绪，造成与同事相互拆台，让人觉得他不诚信，同事们才躲着他。再来看一个例子：

艾丽是一个办公室的管理人员，具有丰富的工作经验，为其组织中相当数量的办公室成员承担着广泛的责任。他同丈夫离婚了，与十多岁的儿子和女儿住在一起。她的烦恼是：“我总是无法克制地经常向别人发脾气，虽然事后常常后悔，但又总也控制不了自己的恶劣情绪。我们办公室的职员流动相当快，所以对大多数的人很难有真正的了解，而我周期性地与这样或那样的人发生口角。我试图强硬些，也试图亲切愉快地，可什么都不管用。如果我粗暴强硬，他们就怨恨不满并予以回击。而如果我态度可亲，他们又觉得我软弱可欺，想趁机利用我。我在家里的问题也无法解决。我的孩子们都怨我把时间和精力放在工作上，这使我感到我令他们失望了。但更令我自己失望的是，我即便付出这么多的代价，却仍然得不到同事们的理解和拥戴。我曾失落之极，认真考虑过辞职。可是我在个人生活上已感觉失败，如果现在辞职，那么我在职业上也失败了。”

错在哪里呢？库巴与艾丽显然都是成功的职业人员，他们的工作涉及到操纵其他同事并又离不开他们的支持和拥护，他们要么有不错的学位和职位（像库巴），要么有长期的工作经验（像艾丽），可显然他们却都不觉得对工作驾轻就熟。而他们的共同症结就在于不能信任同事，同事之间互相拆台，无法正常地工作，结果既伤害了自己，又得罪了他人。

严肃讽刺挖苦的行为

部门是企业最基层的细胞组织，是员工劳动和生活的群体，协调好成员间的人际关系非常重要。在部门内，良好和谐的人际关系，不仅是开展各项工作的基础，而且在工作遇到困难时，能使职工齐心协力、积极主动去努力完成任务，有效减少工作推诿扯皮现象的发生。不好的人际关系，必然会使部门内部不团结，员工士气低下，束缚和压抑职工的积极性和创造性。因此，作为基层管理者要努力营造好部门内部的和谐“小环境”。

今年39岁的崔广盛最近一段时间，也不知道为什么，总是看着11岁的儿子甜甜不顺眼。无论孩子有什么进步，他也是瞧不起的表情。其实，甜甜在他们班的男生中学习还真不错，思想品德也好，心肠特别好，总是能热情帮助人。

???那天晚上9点多了，甜甜还没有下学回家，妈妈急的四处找也没有找到，他在家也坐不住了，走遍了同学家也没有发现。他急得脑子都大了，回来的路上，在家门口的一个花园里，妻子发现了甜甜躺在水泥长凳子上，疲倦地睡着了。妻子哭着叫醒甜甜，拉他回家，甜甜非常不情愿地回家。第二天，他上学后没精打采，老师感到他有些反常，就单独与这个甜甜谈了起来，真是不谈不知道，一谈吓一跳。原来，问题的根源还是出在崔广盛身上，是他总是“数落”甜甜，讽刺挖苦甜甜，造成甜甜对家有了反感，对崔广盛更反感，不想回家了。甜甜说，他的爸爸对他除了讽刺，就是挖苦。一次，甜甜准备参加一个比赛，崔广盛说就你只知道玩，拿不上名次，当陪榜的还差不多。有时同学来电话问作业，其中也有女同学经常来电话问作业，或者谈论一些班里的工作和理想，崔广盛只要看到甜甜和女同学通电话，如临大敌一般。严厉“数落”甜甜不学好，这么小就与女同学有来往，在早恋的问题上开窍……

???一次，崔广盛下班早，在路上看到甜甜与一女同学在一块走，就直冲上去，把他强行拉走，同时还当着女同学的面“数落”他是不要脸的东西。其中考试他的数学得了86分，崔广盛看着分数，讽刺挖苦他了好长时间。其实甜甜的成绩是班里最高的。老师听了甜甜的话，非常疑惑不解，认为崔广盛可能有了不正常的心理，就建议崔广盛看心理医生。

???讽刺挖苦人，其实就是在摧残人，就是自高自大，没有修养的表现，也是心理不健康的表现。如果不注意改正，就会影响团结，甚至造成严重的心理伤害，导致严重后果发生。换位考虑一下，如果你被人长期地讽刺挖苦，得不到肯定与鼓励，你的心情如何呢？肯定好受不了。想想你讽刺挖苦别人的过程吧，别人的心情会好受吗？

1930年，爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋杰石发起了进攻。当时，反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力薄的蒋杰石获得了胜利。

实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。

李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉祥所率领的西北军的军火粮饷供应，致使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山是临时抱佛脚的势利小人，故拒绝配合。另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方面的不合作，致使蒋杰石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束了这场历时七个多月的军阀大混战。

苛刻的语言可以使受伤害者心理压力增大，精神紧张，甚至会出现心理障碍。讽刺挖苦不利于团结，造成人与人之间的矛盾加剧，甚至会生成仇恨，引发暴力事件。长此下去，没有节制，讽刺挖苦的言语会更加苛刻，人也会变本加厉起来，容易偏激，造成自己心理异常，甚至导致精神疾病。喜欢讽刺挖苦的人，本身很难意识到自己的言语不当，往往在惯性的作用下，会逐渐加重，所以要及时控制。

唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层管理者。他管理者过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有发生过职工不满的问题。而其他的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。

据唐的员工和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的员工们却为有这样一位主任而感到自豪。唐既是他们的管理者，又是他们的知心朋友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。

唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿也不满意，他感到他的管理者才能不能充分地得以施展。

基层管理者要引导教育部门成员养成相互尊重、相互团结、互敬互让、举止文明、以礼相待的习惯，形成互相关心、互帮互学、自我批评的风气。基层管理者要留心、细心地处理好自己与成员、成员与成员之间的关系。

卡耐基对林肯的一生研究了十年，而且花了整整三年的时间，写作和润饰了一本名叫《人性的光辉》的书。他相信他已经尽了人类的一切可能，对林肯的个性和家居生活，做了详细和透彻的研究。对林肯跟别人的相处之道，卡耐基更做过特别的研究。他是否喜欢批评别人？是的。当他年轻的时候，在印第安纳州的鸽溪谷，他不只是批评，还写信作诗挖苦别人，把那些信件丢在一定会被别人发现的路上。其中有一封信所引起的反感，持续了一辈子。林肯在伊州春田镇执行律师业务的时候，甚至投书给报社，公开攻击他的对手。

1842年秋天，他取笑了一位自负而好斗的名叫詹姆斯·史尔兹的爱尔兰人。林肯在春田时报刊出一封未署名的信，讥讽了他一番，令镇上的人都捧腹大笑。史尔兹是个敏感而骄傲的人，气得怒火中烧。他查出写那封信的人是谁，跳上马，去找林肯，跟他提出决斗。林肯不想跟他斗，他反对决斗；但是为了脸面又不得不决斗。对方给他选择武器的自由，因为他的双臂很长，他就选择骑兵的长剑，并跟一名西点军校的毕业生学习舞剑。决斗的那一天，他和史尔兹在密西西比河的一个沙滩碰头，准备决斗至死为止。但是，在最后一分钟，他们的助手阻止了这场决斗。

这是林肯一生中最恐怖的私人事件。在做人的艺术方面，他学到了无价的一课。他从此再没有写过一封侮辱人的信件，他不再取笑任何人了。从那时候起，他几乎没有为任何事批评过任何人。

大家每天一起工作，有些事难免磕磕碰碰，基层管理者要善于及时协调，解开症结，并且做到心胸开阔，态度谦虚，尤其是办事要公道，要“一碗水”端平，有话明说，工作透明，切忌搞“小团体”，遮掩做事。要建立部门民主管理制度。分配、评先等关系成员利益的事不能一人说了算，对部门的重大事情要通过民主的制度、民主的方式解决。先进与后进职工之间、能力强弱职工之间，在政治、学习、劳动上地位是平等的。不能有歧视现象，基层管理者要多关心后进者和弱者，尤其是当他们遇到困难和挫折时，更要主动靠上去，帮助他们克服困难和挫折，这样更有利于协调人际关系，从而提高部门的凝聚力和战斗力。

提高组织协调能力

作为一名基层管理者，做好人际关系的协调工作，善于化解各种矛盾，清除管理者行为中的各种人际交往障碍，保证组织管理者工作顺畅通达，是管理者职责中的一项重要内容，也是对管理者基本能力和素质最起码的要求。

在一次生产会议中，一位基层管理者以一种非常尖锐的口气，质问一位生产员工，这位员工是管理生产过程的。这位基层管理者的语调充满攻击的味道，而且明显地就是要指出那位员工在工作方式上的不当。为了不愿在他攻击面前被羞辱，这位员工的回答含混不清。这一来更使得基层管理者发起火来，他严斥这位员工，并说他说谎。?这次遭遇之前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位员工本来是位很好的雇员，从那一刻起，他对公司来说已经没有用了。几个月后，他离开了公司，为另一家竞争的公司工作。他在那儿非常称职。”

组织协调能力主要包括在进行管理工作中的计划布置、组织分工、人际沟通协调等活动的能力。基层管理者在处理日常性、例行性的大量事务时，不仅需要具有这种能力，而且要充分发挥这种能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏这种能力。大量实践表明，即使是在各有关方面包括员工全体成员都有积极性的条件下，如果基层管理者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，基层管理者的组织协调工作开展得准确、到位，就可以起到黏合、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。而不具备组织协调能力的基层管理者，要想做出业绩是很困难的。

奥克拉荷马州恩尼德市的江士顿，是一家工程公司的安全协调员。他的职责之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说以前他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔官调地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子不高兴，常常在他离开以后，又把安全帽拿下来。他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不适合的地方。然后他以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是在保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，而且没有造成愤恨或情绪上的不满。?

那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的作用。

作为一名优秀的基层管理者，在组织协调能力方面应该做到具有科学性的特征，而不是随意的单纯经验性的行为。就是说，基层管理者要做到正确地分解工作目标，制定出本处切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成；合理、妥善地进行组织分工，落实处内各项具体任务，使员工适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性；把自己管辖范围内的人力、物力、财力统筹安排、实施合理有效的组合，使之发挥出最大效能；准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦和内耗，达到团结共事、协同动作之目的。

不同基层管理者在组织协调能力方面的差异是显而易见的，只有在工作实践中努力学习和培养，才能逐步提高。例如：某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。

组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，是多门学科知识在基层管理者工作中综合运用的结果。基层管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。管理科学的丰富知识和技能，是提高基层管理者组织协调能力的源泉和基础。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地管理者世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。

1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程基层管理者的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是专才，不适宜担任管理者工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的基层管理者。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。

除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高基层管理者组织协调能力的又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此基层管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。

向员工传达自己的想法

在组织中，基层管理者作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到传达对工作的成败具有重大的意义。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向员工传达你的想法。