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第三章 目标管理 准确把握通往目标的捷径（第1页）

&如果想要成就大事，首先你必须确定自己的人生目标。不可以经常移动或改变它，真正如实地想要去拥有它"你要绝时相信这是可以达到的。鼓起勇气向目标挺进，一定不要中途改变方向，任凭风浪起伏，也要稳坐钓鱼船。所以，定下一个切实可行的目标，按部就班，逐一完成，成功将指日可待。

第一节直线的距离最短吗

【宁绕十步远，不走一步坎】

《孙子兵法》说，军争之难者，以迂为直，以患为利。也就是说，与敌人争夺有利的制胜条件最困难的地方，在于如何通过迂回曲折的途径达到近直的最佳目的，化不利为有利，变被动为主动。

“两点之间的距离，直线最短”，这是数学中的公理。然而，就人类社会中的群体组织而言，在追逐目标的过程中，直途而进往往会遇到许多这样或那样的障碍；反之，绕道而行就有可能顺利地实现目标。

《三国演义》中马超连结韩遂一同在西凉起兵东进，长驱直入，想一举攻占长安，直捣潼关。曹操命令曹洪、徐晃先去把守潼关，自己引大军随后去接应。当曹军主力到达潼关附近时，由于曹洪贸然下关与马超交战，致使潼关失守。潼关是进出关中的咽喉重地，如果保住，曹军可借此长驱西进，以优势的兵力来消灭马超。然而此时潼关已被马超夺走，曹操只能将大军集结在潼关之外，与马超对阵。马超勇如吕布，率西凉兵依关与曹军作战，每每取胜，有一次甚至打得曹操“割须弃袍”，非常的狼狈，曹操只好修筑寨栅坚守。如果这样长期下去，是很难消灭关中的割据势力的。徐晃进言说:“今丞相盛兵在此，贼亦全部现屯关上，此去河西，必无准备，若得一军暗渡蒲阪津，先截贼归路，丞相径发河北击之，贼两不相应，势必危矣。"这个建议，正好符合了曹操的意图，于是曹操下令徐晃、朱灵率4000军士，绕道潼关以北，蒲阪津渡过黄河，在黄河西岸结下营寨，留下曹仁来把守潼关旧寨，亲自率领大军沿着徐晃的进军路线到河西与徐晃会合，然后挥师南下，到达渭水的北岸，迫使马超放弃了潼关，调过头来与曹军会战。曹军在渭河以北拨水担土，乘天寒地冻筑起了一座土城，以此为据点向渭河南岸进攻，抢渡到河南，与马超决战。加上曹操在马超和韩遂之间巧施反间计，终于将马超打败。曹军从潼关到渭北、渭南，兜了一个马蹄形的大圈子，这一避开正面，从侧面迂回的战术，虽然大大延长了行军的里程，却缩短了消灭马超的时间。

曹操消灭了关中的马超、韩遂势力后，此时的刘备已经攻占了西蜀。鉴于三足鼎立的现实，夏侯渊向曹操提出：“吴蜀急未可攻，宜先取汉中张鲁，以得胜之兵攻蜀，可一鼓而下也。”曹操欣然接受了这个建议，起兵讨伐张鲁。进军汉中要攻取的第一个目标是阳平关。阳平关是汉中的前沿屏障和门户，地势非常险要，有张鲁的弟弟张卫及大将杨昂、畅任驻关，易守难攻。面对这一夫当关、万夫莫开的险阻，如果正面进攻，纯属徒劳，就此罢兵，曹操又不甘心。相持50多天，曹操忽然有了主意，于是传令退军。谋士贾诩十分的不解：“贼势未见强弱，主公何故退耶？”曹操非常自信地答道：“吾料贼兵每日提备，急难取胜，吾以退军为名，使贼懈而无备，然后分兵轻骑超袭其后，必胜贼矣。”于是命令夏侯渊、张郃分兵两路，各引轻骑3000，取小路绕到了关后，曹操则引大军拔寨尽起，制造退军的假象，以此来麻痹敌人，保证了两路骑兵迂回成功，然后前后夹击，较为容易地攻占了关隘。

常言说的好：“宁绕十步远，不走一步坎。”英国军事理论家利德尔?哈特在他所著的《战争论》一书中认为：漫长的迁回道路，常常是达到目的的最短途径。以迂为直的战略战术，大有为经济竞争参加者所借鉴的必要。

人们在从事经济活动时，总是希望实现目标的路途是笔直的，但往往事与愿违，在许多情况下迂回比直走效果会更好。表面上的迂回曲折，实际上正是达到目标的捷径，因为直与迂这对矛盾在一定条件下是可以相互转化的，经营管理者必须把握好迂直关系，善于以远求近，处理好远与近的关系。

谋求利益，是每个生产经营者的直接目的，单位商品求薄利似乎拉大了实现这一目标的距离，走了好多的弯路，但薄利能多销，多销的结果仍可以获得丰厚的利润。相反，若单位商品求厚利，价格定得很高，在求利上看来好像走了很多捷径，却限制了销售数量，反而得不到多少利润。

商谚中说：“三分利吃利，七分利吃本”。汉代司马迁说过：“贪贾三之，廉贾五之”。这些都是对迂直之理的精辟描述。

美国国际商用机器公司向外界宣称：“IBM出售服务，而不是出售产品”，可谓深谙迂直之理啊。走捷径是人们共同的目标心理要求，然而，捷径作为竞争双方共同期待的路线，也正是人们注意力高度集中的地方。作为守者往往投入精兵强将，强攻便不易得手。在对手的总体实力一定时，此处兵精将强，别处可能兵少将弱，因而只能另辟蹊径，绕道而走，便可以避其锋芒，击其空虚。曹操的成功，正在于此。

对此，美国柯达公司成功地占领日本彩色胶卷市场的事例就是极好的印证。日本彩卷市场过去一直被富士、柯尼卡两大公司所垄断，销售网络遍及全国各地。按照常理，销售胶卷是获利的主战场，冲洗胶卷只是胶卷市场的外围。柯达公司正是抓住了未被富士和柯尼卡重视的胶卷冲洗环节，继而从侧面迂回打入了日本的胶卷市场。柯达公司一开始没有专注于正面作战，先在日本开设了多家冲洗店，不仅接受柯达胶卷，也接受富士和柯尼卡胶卷，冲洗胶卷的工作使柯达产品的高超质量被日本消费者所认可，赢得了广泛的好评，即使在富士和柯尼卡所控制的商店里，有些消费者也指名购买柯达胶卷。这就迫使富士和柯尼卡开始给柯达让岀一些地盘，在不知不觉中，柯达胶卷便与富士、柯尼卡胶卷一起被陈列在日本商店的货架上了。随后，柯达公司在日本设立了营业部和开发中心，建起了销售网，终于在日本市场上有了稳固的根据地，市场占有率由最初的2。5%-下子上升到了10%以上。倘若柯达公司一开始就专注于销售，与富士、柯尼卡正面竞争，打遭遇战，决不会有如此好的结果。

在以迂为直方法的实践过程中，迂途可能是对手的虚处，但仅凭想像是不够的，必须要充分了解迂途上对手驻防的真实情况，选择真正的虚处发起进攻。如果忽略了这一点，就会带有极大的盲目性和投机性，成功的希望最多只有50%。曹操避开潼关，绕道而前进之前，已经十分清楚马超的主要兵力都集结在潼关一带，因而率兵兜圈子没有遇到多大抵抗。诸葛亮为刘备制定欲取中原先取荆益的大迂回战略，就是因为他深知荆州的刘表和益州的刘璋软弱无能，不堪一击，夺取之后可作为根据地，然后再去攻打曹操。如果兵不满千人而与曹操硬碰，无异于以卵击石。柯达彩卷在进军日本市场时，“绕道”冲洗胶卷为突破口，也是经过充分调查后决定的，因而取得了如此大的收获。

在激烈的市场竞争中，有一些非常精明的企业家往往釆取欲取故予、先赔后赚的高明的营销策略。

生产“洁尔阴”的四川恩威公司董事长薛永新制定的营销策略是先赔后赚三部曲，他说：产品要占领市场，必须唱三部曲，第一步让消费者知道它，第二步让消费者了解它，第三步才是赚钱曲，先赔后赚，不赔不赚，越赔越赚。为了能唱好这三部曲，1991年该公司出资420万元，与全国妇联等七家单位共同主办“恩威杯全国妇女卫生保健知识大赛”，共发出问卷一亿份，回6000万份，6000万人通过答卷，都不同程度地提高了卫生知识水平，对“洁尔阴”有了进一步的认识。

“洁尔阴”成了她们的日用必备品。该公司1993年销售2。6亿元，比1990年增长了29倍。产品不仅畅销全国，还远销泰国、马来西亚、澳大利亚、美国、英国、加拿大、非洲、中东等地，被称为“东方神药

“愚者赚今天，智者赚明天”、“小钱不赔，大钱不赚”，恩威公司非常精通赔与赚、迂与直的辩证法。赔要赔得有水平，有眼光，赔要能树立自己的信誉，招葆顾客，赔是为了更好地赚。

【点评】

“要想得到，必须先拿出”。老子的这句话，凝聚了中国丰富的生活智慧和政治智慧。社交界流传着这样一句话“忍一时，风平浪辭，退一步，海阔天空”。一句话道破了以迂为直的真谛！俗语说“宰相肚里能撑船”，也是告诫人们“以迂为直，以退为进”之意。

第二节集中目标全力以赴

【从刘备大败西退说起】

一个人不能骑两匹马，骑上这匹，就要丢掉那匹。聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外，只专心致志地去学一门，学一门就要把它学好。

——歌德

战线太长是兵家的大忌，应该尽可能地避免。因此，大凡成就卓著的军事谋略家，其过人之处往往就在于此，善于从诸多的矛盾中找出主要的起决定作用的矛盾，集中全力加以解决，而不是眉毛胡子一把抓。搞经营管理也是一样，目标不能太多、太散，不能没有重点。

关羽遇害以后，刘备在感情上不能自持，听不进众人的意见和劝阻，执意要攻打东吴，发兵75万，战将百员，御驾亲征。东吴面临的形势十分严峻。孙权起用了陆逊为大都督，来抵御刘备。陆逊以柔克刚，后发制人，火烧蜀军营盘700里。刘备大败西退，陆逊乘胜追击。在夔关附近，东吴的兵马遇到乱石八、九十堆。人们都说是诸葛亮布下的石阵，名曰“八阵图”，陆逊回寨，下令撤退。左右将士不解地问：“刘备兵败势穷，困守一城，正好乘势击之；今见石阵而退，何也？”陆逊说：“吾非惧石阵而退；吾料魏主曹丕，其奸诈与父无异，今知吾追赶蜀兵必乘虚来袭，吾若深入西川，急难退矣。”陆逊率领大军而回，不到两天，三处人马飞报：“魏兵曹仁出濡须，曹休出洞口，曹真出南郡，三路兵马数十万，星夜至境，未知何意。”可见，陆逊能瞻前顾后，见好即收，避免了两面作战的不利局面。

上述事例，对经营管理有两点重要的启示：

首先，事业要取得成功，必须目标集中，并且全力以赴

分清轻重缓急，突出重点，这是搞好经营的重要方略。诸葛亮的“隆中对"中就蕴含着保证重点、避免四面岀击的思想。后来的实践证明，凡是“北拒曹操，东和孙权”的八字方针执行得好的时期，蜀国就发展壮大，有所作为。凡是背离这一方针时，就会四面树敌，蜀国就举步维艰挫折迭至。

市场经济的发展特点之一是越来越专业化的竞争，实际上许多优秀的大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，而不是到处插手，盲目多元化。

诺基亚的做法给了我们很好的启示，在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除了移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”

专业化的最大困难是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域根本就不赚钱，甚至公司曾考虑是否应该取消这个业务。但是，当公司决定以此作为将来的发展方向后，为了专注于这个眼前并不赚钱的业务，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中，诺基亚的电视机当时已经做到欧洲第二的规模了。

攥起拳头、突破一向专业化的发展战略在今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年的时间，就在手机生产上超过了两个强大的竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。