去看看小说网

第六章 核心管理 会力打造管理者核心地位（第4页）

调外兵以讨司马懿？”曹爽说：“吾等全家皆在城中，岂可投他处求援？”桓范说：“匹夫临难，尚欲望活！今主公身随天子，号令天下，谁敢不应？岂可自投死地乎？”曹爽“闻言不决，惟流涕而已桓范又说：“此去许都，不过半宿，城中粮草，足支数载。今主公别营兵马，近在关南，呼之即至。大司马之印，某将在此。主公可急行，迟则休矣！”曹爽说：“多官勿太摧逼，待吾细细思之。”

许允、陈太、尹大目等奉司马懿之命岀城游说，劝曹爽早早归城，说司马懿曾指洛水为誓，不过要削去曹爽兵权，别无他意。

曹爽信以为真。桓范求告说：“事急矣，休听外言而就死地！”是夜，曹爽意不能决，“乃拔剑在手，嗟叹寻思，自黄昏直流泪到晓，终是狐疑不定”。最后还是拒绝了桓范的建议，把将印交给了司马懿派来的人。众将见无将印，尽皆离去，曹爽孤单一人入城回宅。过了不久，曹家兄弟三人，连同亲信党羽，被司马懿皆斩于市曹，灭其三族，其家产财物，尽抄入库。曹操千辛万苦创下的基业，遂落入司马氏的手中。

曹爽谋少，但桓范谋多，现成的法子摆在那里不用，曹爽缺

乏的是一个“断”字。何进、袁绍、刘表等人与曹爽有着相同的

性格，都因为缺少临机决断的能力而无所成就。曹操“得策辄行"，诸葛亮"多谋善断”，刘备、孙权均能当断而断，因而均成就了伟业。仁国演义）昭示今人：善断之人成大器，寡断之徒丧家邦，果断是优秀管理者最不可少的个性特征。

每个组织的行动和运作，都需要管理者的决断和指挥。没有决断，就没有组织的行动；没有行动，就无法实现组织目标。行动方案对于一个组织来说，是非常重要的。管理者的一个重要职责，就是思考行动方案，组织成员也会将自己想到的行动方案提供给管理者。如果有了方案而不能决断实施，那么再好的方案也会变得毫无意义。决策是管理者的基本职能，如果管理者遇到问题拿不定主意，优柔寡断，就意味着丧失或削弱了管理的基本职能。

时机对管理者来说是极为重要的。解决任何问题，都需要时机成熟，管理者要善于看准时机，把握时机。常言道，机不可失，时不再来。桓范为曹爽提出的“请天子幸许都，调外兵讨司马懿”的建议是切实可行的，因为他是在天子身边，本人又是摄政大臣身怀将印，可以号令全国。司马懿不过拥有洛阳一城的兵力，曹爽如以天子的名义对他发一道讨逆檄文，号召全国声讨，司马懿将处于十分不利的境地。可是曹爽仍顾虑重重，下不了决心，最后只好把将印交给了司马懿，断送了自己的身家性命和曹氏的帝王基业。

高度竞争的环境客观上要求管理者迅速决策和果断行动的能力。美国著名企业家亚柯卡说过：“如果我必须以一个字眼来形容一个成功的企业家，那么我会说：果断。”美国著名管理学家杜拉克在侑效的管理者》一书中写道：“经理人员必须经常在实际上不肯定的条件下用肯定的预感发言，缺乏这种品质就会产生严重后果。”当然，审视一个管理者是否称职，不仅有个果断与不果断的问题，还有个断对与断错的问题。果断并不是武断，应该始终伴随着敏锐的感觉和理智的思考，这是管理者在做出决断之前应该深思熟虑的。

下面是一个果敢决断的事例，盖洛克与克拉克共同创办了一家代理商公司。一开始，公司发展十分顺利。克拉克和盖洛克二人既分工又合作，克拉克挡“外场”，应付顾客和委托商品；盖洛克则多数时间是做“内场”，负责账目和业务资金，二人合作还算默契。克拉克以前总是赞扬盖洛克认真，说他做事情“一丝不苟到了极点，常常把数字精确到小数点后第三位”。

不过克拉克觉得自己年龄大一些，在商场上混得时间长，总是以老大哥的身份自居，动不动就教训盖洛克不懂人情世故。面对他一副自以为是的样子，盖洛克不以为意，尽心尽责地办好公司。

开业后不久，公司就遇到了一件麻烦事。那年，美国中西部遭受霜灾，农作物差不多颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金。这种突如其来的要求，令克拉克慌了手脚，每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来。面对意外情况，盖洛克却胸有成竹，准备去银行贷款。但是贷款需要的抵押从哪儿找呢？

盖洛克相当有办法。他把公司账目拿给银行总裁，当总裁看到账目清晰，每一笔账都能按时兑现时，对面前的这个年轻人就多了几分信任。终于答应贷给他所需要的资金。此后，克拉克再也不以老大哥自居了，二人的地位也有所改变，盖洛克在公司中声誉日隆。

当盖洛克领导着他的公司走向石油领域，准备大展宏图的时候，他与合作伙伴克拉克因经营问题产生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算尽心尽力，但在生意上，尤其是大生意，需要做出重大决定的关键时刻，克拉克往往举棋不定。他这种反复出现的犹豫不决的态度，耽误了许多买卖的大好时机，也使一向冷静忍耐的盖洛克大为恼火。他们二人在决策上的矛盾日趋尖锐，有时甚至互不相让。

他们两个人的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资问题上彻底爆发了。盖洛克要从公司拿出一笔资金来扩大投资，而克拉克则认为这是在拿公司的命运开玩笑，坚决不同意。这时盖洛克更加认清了克拉克优柔寡断的性格，认为他不适合当长期的合作伙

盖洛克终于痛下决心，决定通过内部拍卖与克拉克争购公司

控制权。最后盖洛克赢得了这一仗，获得了独立经营公司的权力。合伙与否以及公司的发展方向无疑是一个公司的重要决策，也是领导者所面对的十分棘手的问题。盖洛克在面对这些难题时，没有犹豫，果敢决断。他看到克拉克的优柔寡断已经影响了公司的发展，决定与他争购控制权。他也看到公司的方向，尽管克拉克极力反对，他还是大胆坚持。所有这些，都表现出了一个领导者应有的果断和勇气。

【点评】

序

如果你能学会在时机来临时识别它，在时机溜走之前，就采取行动，那么你就能够成功。许多人都以为把握时机是一种天分，也就是生来就具备的，就像是具有音乐细胞的耳朵一样，但事实往往并非如此。如果没有善于训练自己眼力的习惯，即使金子在眼前，也会看成是一块大石头。曹爽就是这样的人。

第六节“事后诸葛”要不得

【浅谈演义中的先见之明】

你要放弃对自己的先入之见，因为你在生活中是不断变化，不断发展的。客观的认识自己，才能管好自己，朝着成功的人生迈进。

管理活动是一种预见性的活动，任何一个人，只要行使组织的管理权，就必须成为大小事件的“预言家”。

何进若有先见之明，就不会召董卓入朝；袁术若有先见之明，就不会率先称帝；袁绍若有先见之明，就不会在官渡战败；刘璋若有先见之明，就不会请刘备带兵入川；曹爽若有先见之明，就不会使魏国朝政被司马懿父子所专。

曹操有先见之明，认识到袁绍、袁术、吕布、刘表、刘璋等人成不了大器，因而中原逐鹿，统一北方；刘备有先见之明，看

出刘禅不具备一国之君的才干，托孤于诸葛亮，使蜀国得以存在40多年；孙权有先见之明，赤壁、彝陵两战都退居后位，把周瑜、陆逊推到前台，使江东政权固若金汤；周瑜有先见之明，知道曹军虽多，但有可击之懈，麋兵赤壁，一举成功；陆逊有先见之明，料到坚守勿战，刘备必露破绽，乘隙而动，大破蜀军于彝陵；司马懿有先见之明，斩孟达以急，破公孙渊以缓，攻而克，战而胜。

诸葛亮是老幼皆知的料事如神之人，在三国人物中，他的先见之明是首屈一指的。从大的方面说，他"未出茅庐，已知三分天下。”从小的方面讲，则有数不清的故事可供证明。

演义第四十四回，周瑜被孙权封为大都督后，请诸葛亮议事，周瑜说：“今日府下公议已定，愿求破曹良策”。诸葛亮说：“孙将军心尚未稳，不可以决策也。"周瑜问：‘何谓心不稳？"

诸葛亮答：“心怯曹兵之多，怀寡不敌众之意。将军能以军数开解，使其了然无疑，然后大事可成。”周瑜入见孙权，孙权果然"忧曹操兵多，寡不敌众耳周瑜依照诸葛亮所嘱，以曹操的实有兵力开解孙权，孙权果然疑虑尽去。周瑜因此暗忖：“孔明早已料着吴侯之心。其计划又高我一头，久必为江东之患，不如杀之。”

演义第九十四回，诸葛亮一出祁山，累获胜利；李丰自白帝城来见，告知叛将孟达打算重新归附蜀国，起兵进攻洛阳，以策应诸葛亮攻取长安的行动。诸葛亮非常高兴，但又听说魏明帝曹睿驾幸长安并重新起用司马懿，便喜而复忧。马谡对此不解，诸葛亮说：“吾岂惧曹睿耶？所患者惟司马懿一人而已。今孟达欲举大事，若遇司马懿，事必败矣。达非司马懿对手，必被所擒。孟达若死，中原不易得也。”于是诸葛亮派人送信，告诫孟达行事“极宜谨密，不可轻易托人”。并特意强调：“慎之！戒之！”孟达却不以为然，回书诸葛亮，声称：“司马懿即来，达何惧哉?”诸葛亮看信后顿足说：“孟达必死于司马懿之手矣！”果然，孟达做事不密，被司马懿得知，昼夜兼程而进，孟达见司马懿大兵突然降临，自己死到临头，仰天而叹：“果不出孔明所料也！"

管理者的本职工作是管事，管事的关键是料事。只有料事准确，才能把事情管好。诸葛亮管的事情很多，由于常常料事在先，准确地预料结果，行动方向明确，因而他大事小事均能管好。刘禅缺乏料事的本领，因而大事管不了，小事也管不好，只好让诸葛亮代管。有时候，他自不量力管一些事，结果是给诸葛亮制造了麻烦。

管事是通过管人来实现的，要管好人，就须料人。要手下的人去办一件事，需要预先看到他有无办好这件事的能力，同时还要预先看到他能否尽心尽力。诸葛亮北伐之前，“乃留郭攸之、董允、费讳等为侍中，总摄宫中之事，又留向宠为大将，总督御林军马”。这几个人都很称职，这是诸葛亮早就料到的。诸葛亮也有料人的失误，如用马谡守街亭、李严办粮草。从另一个侧面告诉我们，料人是一件不容易的事。

管理者管事的方式，通常表现为决策和用人。决策离不开预测，在三国时代，谋士可分担这项任务；在现代，智囊团、咨询机构也可分担这项任务。然而，古今中外的无数事实都证明，管理者本人预见能力起着不可替代的作用。至于用人方面，则主要靠管理者本人的眼光。毛泽东说：“领导者的责任，归结起来主要是出主意、用干部两件事”。决策和用人，无一例外地需要管理者的先见之明。

这里就是一个毫无先见之明的典型案例：美国克莱斯勒汽车公司的管理者，在世界上爆发了石油危机的情况下，依然生产高耗油的大型汽车。当石油危机再度出现时，大型汽车销量骤然下降，企业濒临破产的边缘。公司董事长约翰?里卡多不得不引咎辞职，留下个乱摊子，请来以嗅觉灵敏著称的亚柯卡来收拾。1969年，第一只石英电子表在瑞士研制成功。当时有位名叫路马克斯?赫泰尔的工程师曾建议发展电子表以取代机械表，却没有引起上司的注意，结果被精明的日本人后来居上，独领了世界电子表行业的风骚。

相反，我国近代化学工业公司的奠基人范旭东，是很有先见之明的。解放前他创办永利化学公司时，看准了留洋学生侯德榜，预见此人可以托付技术重任，就在公司创立之初任命他为碱厂的技师长（总工程师）。侯德榜上任后，由于资金缺乏，碱厂设备不配套，建成试车，毛病百出，迟迟四、五年不能出合格产品，企业濒临倒闭。股东们纷纷要求转请外国技师来取代侯德榜，可是范旭东相信侯德榜一定能干岀成绩，坚决让他留任。经过五年的努力，永利终于生产出名牌纯碱。1943年，侯德榜又创出制碱新工艺，一举把原盐利用率从75%提高到98%，轰动了全世界。如果范旭东用人缺乏预见，就不会有永利公司的巨大成功。

组织的生存发展，要求管理者全面提高自己的预见能力：

第一，对组织外部情况的发展变化，要有先见之明。诸葛亮不仅预料到了孟达的归附和准备进攻洛阳给自己北伐带来的有利形势，也预料到了曹睿重新起用司马懿可能给孟达造成的危害。

只可惜孟达没有遵从他的谆谆告诫。