去看看小说网

第四章 无为而治的管理策略（第2页）

在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间。通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这—原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多—‘些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又—个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”管理者的指导方式应该是“服务”型，即通过授权，给予员工更大的自主权去完成相关的任务，管理者转变职能为宏观调控者和服务者。

蒙哥马利，英国陆军元帅，著名将领。第二次世界大战爆发后，他曾率部与比、法军并肩作战。1948年，他任西欧联盟常设防御组织主席，后来又任北大西洋公约组织欧洲盟军副总司令。

蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为一个字：“人”。蒙哥马利非常重视人的因素．他说：“打胜仗的关键不仅仅是提供坦克、大炮和其他装备。我们当然需要优良的坦克和大炮，但是真正重要的是坦克里面和大炮后面的人。主要是‘人’，而不是‘机械’。”在整个第二次世界大战期间，他用三分之一的工作时间来做人的工作。像他这样重视人的因素，在当时的军事将领中是极为罕见的。蒙哥马利善于授权。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋划长德·甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。

1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下——德·甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥树皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他的大胆计划：任命德·甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德·甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。

果断授权，乐于放权，使蒙哥马利在指挥打仗的时候，往往获胜后力量还绰绰有余，不会使自己的力量消耗殆尽。

“无为而治”强调了循“道”的行为方式。通观《老子》五千言不难发现，“无为”两个字出现频率多达十几次，无为而治的政治主张一直贯穿于《老子》的始终。《老子》的“无为”，并非是消极的什么都不干，而是要有所作为，是积极的、动态的“无为”，是为“为”而“无为”。

《老子》所说的“无为”其实就是“无违”，是顺道，即顺应世间万物变化的规律。依据“道”的理念看世间万事万物，其生长、发育都是自然而然的事。天地万物如此，人的思想行为方式也应该如此。人要按照“道”的“自然”和“无为”的本性，遵从事物发展的客观规律，而不是以自己的主观意志横加干涉，使之最后出现“无为而无不为”的局面。

天下事物极必反，阴极生阳，阳极生阴，成事之人常以柔弱自处，以柔弱胜刚强，大智若愚，反而会事半功倍。管理者就要依照客观规律，积极引导组织自然发展，最后达到水到渠成的目的。

《道德经》中“无为而无不为”的管理哲学思想，是管理的最高境界，是人类生存和社会发展大成智慧的集中表现。对管理的组织者、管理者来说，掌握好“道”的法则，顺应团队的发展规律，把为人、治企或从政统一起来，充分发挥所有人的智慧，有利于提高管理效率和水平，自觉地为团队创造财富，更好地为经济社会发展服务。

3．最好的管理就是没有管理

【原文】

我无为，而民自化。

【译文】

我无为，人民就自我化育。

【评析】

老子建议统治者“无为”，让百姓自我教化。对于管理者来说，“无管理”是管理的最高境界。20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，20多年来一直在管理学界经久不衰。这与老子“无为而治”的管理思想有不谋而合之处。两者之间，或许并不仅仅是巧合，而是“智者所见略同”。

熟悉武侠小说的朋友都知道，武术界有句经典传言：“无招胜有招。”最厉害的招式就是没有招式，就好比令狐冲的“独孤九剑”，没有固定的招式，却能纵横天下，鲜逢敌手。以此类推，管理的最高境界应该就是“无管理”。治企业如同治国，应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。综观优秀企业的管理模式和经验，尽管它们拥有着最为完善的制度体系和文化体系，它们对管理的终极追求是：最好的管理就是没有管理，从而使各项制度形同“虚设”。管理的最高境界就是不用管理，“管理”是相对而言的，没有绝对的好，也没有绝对的不好，它是一个辩证对立统一的有机体。

微软公司的管理者的一个独到之处是减少管理，充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。所谓充分授权是指领导让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，虽然没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。这种方式的优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我，充分发挥主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有较强的责任心和工作能力。

许多进入微软的员工在第一天上班时就会发现，想在微软如鱼得水，必须随时做好准备，遇事不能优柔寡断，搞清楚自己哪些方面需要学习，不懂的地方要勇于发问。在微软员工必须对自己的决定负责。

在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制订和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。

公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。说得夸张点，微软甚至为你提供了足够的绞绳，不过你可以自己决定要不要上吊。

微软鼓励员工创新，继而对工作产生责任感；充分授权，让员工把企业当成自己企业去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。

更重要的是，由于微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能作出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧?这极大地提高了效率。

而在高层，这种情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明著称的比尔·盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。

鲍尔默在担任微软的CEO之前像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持七个部门负责人的成长。他不再做最煽情的啦啦队队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。

正是由于微软的管理者深谙无为管理之道，能充分地给予员工相应的权力，所以，微软才能保持不断的创新能力，保持强大的竞争力。

老子道学思想，是在“道”的基础上，为人生、社会、国家寻找到统一的运行法则。其中所体现出来的大道理具有普遍的意义，对现代管理同样如此。企业需要追求“天人合一”思想，要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机地结合起来。这就对管理工作提出了更高的要求，需要企业家具有“道”的智慧和修养，“无为而无不为”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。