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第9章 摆正心态不抱怨对手（第3页）

Beta和VHS是台湾录像机市场的两大系统。前者一直在电子技术领域占据重要位置，是台湾新力公司开发的，但也就是在这个发明上，新力公司摔了一个大跟头，输给了对手JVC公司。

在新力公司发明录像机系统之后，不给对手机会，一直想垄断录像机市场，所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。

新力公司垄断技术的局面，给新力公司带来巨大利润，在短时间里确实造成了行业垄断。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在产品的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心打破新力公司的垄断地位，开发出新的产品。

由于Ⅳc以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以一支庞大的技术队伍在它周围立刻积聚起来，世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS系统的公司越来越多。新力公司也就处于了孤立的境地。

为了同新力公司竞争，采用VHS系统的厂家，联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处于下风。

这时期的新力公司知道形势对自己非常的不利，如果这时候立即和其他公司合作，尽管会造成自己的一部分损失，但却不至于使自己一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这场世纪大战中坚持下去，于是就极力抗拒JVC公司的VHS系统。为了达到目的，它的技术水平也越来越高，它用巨额资金投入到广告之中。可是消费者已经习惯了使用JVC公司的产品，要改变这种习惯并不是件容易的事情。因此，新力公司的行为不但无法挽回他的劣势，反而越陷越深。这种抱薪救火的作法根本不可能长期坚持下去，最终新力公司的努力彻底失败了。

新力公司在1988年春天，承认了自己的失败，宣布Beta系统不如VHS系统，决定加入到对方的行列，放弃自己固守的阵营。

从1980年到1988年将近10年的时间，正是世界上录像机市场急剧扩展的好时期，可是新力公司为了企业的“面子”，使自己陷入了一场无谓的竞争。这场竞争使对手下决心改正了自己产品的缺点，自己一无所获，却增强了对手的实力。试想，如果新力公司能够在开始的阶段就公布自己的技术，和其他公司精诚合作，新力公司一定能够在国际录像机业中占据显著地位。

竞争与合作都是人们生存的主要方式，但大多数人都不会选取自己的竞争对手同自己合作，他们认为对手之间不可能共同发展，共存共荣，这实在是大错特错!

美国一位谈判高手、经纪人斯腾伯格认为，只要你有合作的精神，对手往往可以成为朋友。他总结自己的经验，认为化敌为朋的办法主要有：

（1）与分享自己价值观的人密切合作；

（2）尽可能多地向对手学习；

（3）创造一个合作而冲突的气氛；

（4）在面对威胁时，表现出不畏惧；

（5）学会聆听，习惯于沉默，避免妥协折中；

（6）绝对不要将一个看来要失败的争论推向极端；

（7）发展关系，而不是征服。

不抱怨的智慧：

在人生过程中，正确地对待竞争，必须注意同他人的联合和协作，在联合与协作过程中，既要有“敢为天下先”的勇气，又要注意把个人的作用同群体的力量结合起。

4．以退为进是一种策略

退与进二者既相互对立，又相互统一，是一对矛盾。不能将后退的举动一概视为怯懦和软弱。在无法前进的情况下，适当的后退往往是一种理智的、必要的行为。

作为一位精明的企业管理者，在商业活动中，作为领导，在实施管理的时候，不能机械地认定只有前进才能实现目标。一直向前推进固然是好事，但是，客观现实往往是无情的，前进的道路往往不是那么一帆风顺的，阻力是经常有的。阻力小时容易冲破，阻力大时就很难冲破。即使能够冲破，也会将能量耗尽，无法在冲破阻力后继续前进。在这种情况下，适当的后退是最好的办法。积蓄足够的力量，调整一下部署后再前进，往往会达到事半功倍的效果。我们都知道，推车上坡，若感到力量不足，退回来稍加休息，然后猛进，凭借惯性一冲而上，这样既省时又省力就到达了目的地。作为一个企业又何尝不是这样呢?

在商战中，可以说，以退为进是一种极高明的管理策略。

美国通用汽车公司董事长史密斯，在1983年决定将一家汽车厂与日本丰田公司合并，生产丰田牌小轿车。对这一“引狼入室”的行径美国汽车界极为不满。因为几年前，由于美国汽车行业轻视日本，使日本汽车迅速地占领了美国市场，并且有更加畅销的趋势。通用汽车公司的这一手，无疑是背理而行。然而史密斯的举动，并不意味着他向日本人俯首称臣，而是为了最终战胜对手，以退却来诱敌。由于通用汽车公司与丰田合作后，在生产技术和经营管理上刻意学人之长，善于消化吸收，补己之短，因而在退却中积蓄了实力，成了丰田公司的强劲对手，有效地遏制了日本轿车的畅销势头。

我们所说的以退为进，“退”只是达到“进”的一种手段，并不是目的，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退的程度不够，则难以取得预期的效果，程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。

日本经济在20世纪50年代开始起飞，随着连续几年的经济高速发展，所有企业都在拼命扩大自己的经营规模。日本日立公司为此也投入了大量的资金。在20世纪60年代初，日本整个经济进入了萧条时期。面对产品滞销，新建厂房的钢架已经搭起，新添置的一些机器设备已经运抵车站和码头，对下一步应该怎么办日立公司内部产生了两种不同的意见：一种是立即停止投资；一种是继续投资。为了综合各种意见，公司内部发生了激烈的争论。

“我们不能短视，只看到眼前的萧条，萧条之后就是回升。如果我们现在停下，将来就会比别人慢一步。根据了解，东芝还在继续积极投资!”前者阐述自己的理由。

“停止这方面的投资绝不是短视。投资进去，萧条到来收不到丝毫效益。不如把这些资金投入其他有效益的方面，哪怕只有微利也比压死在这上面强。将来经济一回升，我们就有大量的活动资金可供利用。”后者针锋相对地应道。

“还有，正因为像东芝这样的大公司在继续积极投资，我们更不能继续投资下去。请想一想，我们目前能和它们比吗?仅靠实力，我们有获胜的希望吗?何况现在投资竞争是拼老本。”后者的支持者接着补充说明。

“如果停止投资和施工，那么现有的半截工程和大批的设备搁置在那儿，不是很大的浪费吗?你们算过这笔账吗?”前者的支持者提出了新的论调。

“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢?”后者尖锐地反问。“新的浪费无疑将比现在停下来更大!”

“立即停止投资施工!”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。

从营业额来看，1926年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。

从分红来看，1962年上半年，日立、东芝、三菱都维持在13％左右，1963年下半年，出现了1％的差距；到了1964年下半年，差距扩大到4％，日立达到10％。

时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢?1966年至1970年，5年内销售额提高了1。7倍，利润提高了1。8倍。

当年日立如果不是明智地做战略撤退，主动停止投资，它在经济萧条时期能得以保存实力吗?到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗?答案不难得出。

我们从古今的史实中，不难悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。