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第二章 目标管理 力求全胜成就鳌头之霸业（第3页）

管理者的理想是组织目标的基础。如果连想的勇气都没有，组织目标的实现就更加遥远。管理者需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思路、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，把自和下属员工的个人理想融化到组织目标中，不断地带领大家超越现实、向既定目标而努力。

“志当存高远”不仅是对成功管理者最一般最基础的要求，而且，目标远大、方向明确也是一个成功管理者的标识。理想、使命、目标、策略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。他们组成一条金色的链子，维系着组织中全体员工的对未来的期望和每天的工作，维系着组织机构和社会环境积极向上的联系，是组织长期、稳定、积极发展的必要条件。

柳传志说：“凡事需要有理想，但不要理想化。”很多的管理者雄心勃勃，去年做到3000万，明年就想做30亿出来。战略目标不是空谈，不是空中楼阁，不是高高在上，最终要变成具体的目标。目标的价值就在于离现实有多远，离现实越近，越有实现的机会，其价值就越高。对资源、需求的客观分析，是企业制定出务实的战略目标最重要的途径。

4．制定好每一个阶段性目标

【原文】

故兵闻拙速，未睹巧之久也。

【译文】

只听过指挥虽笨拙但追求速胜的，没见过只讲战术精巧而使战争旷日持久的。

【评析】

孙子说：“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”意思是说，只听过指挥虽笨拙但追求速胜的，没见过只讲战术精巧而使战争旷日持久的。言外之意，作战要速胜。

由此推及到商业竞争上，因为竞争是企业的常态，所以企业要追求单个竞争的速胜，但在整个发展历程中，要擅于打持久战。因为竞争的终极结果是谁活得最久，而不是谁胜得最多。这就需要企业管理者制定好阶段性目标，为企业的发展精准地找到下一个栏。

很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢?企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。每一个横栏就是企业的每一个短期目标。跨过去一个横栏就如同实现了一个目标，想要持续经营的企业，有无数的目标等待着被跨越。

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本出人意外地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。

山田本一的回答，简短到只有一句话：“用智慧战胜对手。”参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠五里雾中。1986年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。

面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：“用智慧战胜对手。”运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。

1996年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开绐后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。

整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在42公里外的终点线上，结果跑到十几公里就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。

所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。

博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。”在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是每跨过一个栏以后就要看到下面一个栏在哪里，这个栏要事先设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，一直有不断的目标。

1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD一150型顸式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。

1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业。他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。

在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。

从资不抵债2700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。

澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解、实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。

由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的指导作用。目标就是指南针，能够指引企业一步步迈向持续的成功。目标能够产生巨大的能量。有人问一家公司的总裁，什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力?他想了想说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终会感到：我们正在为一个共同的信念而奋斗。”

成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要“在几年内翻一番”，或者在某时间使其“市场占有率达到第一。”

隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制定了这样的近期目标，即到2010年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比2005年翻一番。

在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。

另外，近期目标的制定也不是随心所欲的，有效近期目标的制定必须依照下列要求：

第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。

第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。

第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制定出能够提升团队成员士气的目标。

总之，近期目标的设定既要指向和服务于团队的远景规划和体现团队的宗旨使命，又要参考团队的现实能力，只有这两方面相结合，才能制定出切实可行的近期目标。

可见，近期目标并不是可有可无的，相反，近期目标是达成远期目标的路径，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终达成团队的远景规划和宗旨使命。

5．目标必须是可以执行的

【原文】

昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。

【译文】

往昔善于用兵打仗的人，首先造成本身不可战胜的条件，布置妥当不被敌人打败的态势，保证做到不会被敌人战胜；然后再静观敌情变化，等待可以出击的机会，伺机战胜敌人。