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第三章 不断激励挖掘员工的最大潜能（第1页）

在人力资源管理的四个基本目的：“吸引、保留、激励、开发”之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以起到鼓舞士气、聚合人心、团结一致的作用，这为最终实现组织的目标奠定了基础。有效的激励还能激发出员工的巨大潜能，从而为企业的宏远目标奉献自己的热忱。

25。鲶鱼效应：激活员工队伍

定律概述

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。团队管理也是如此，无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。

从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了实现自我价值。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就荡然无存了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

可见，在适当的时候引入一条“鲶鱼”，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。

有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要更多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。

从此，本田公司每年都把工作重点放在从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军上，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，受触动者必然会比其他人更努力，而越努力，跑的就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度的激发人们体内的潜力。给死气沉沉的员工们适时引入一条“鲶鱼”，是企业永葆活力的法宝。

智慧悟语

一个企业，如果人员长期固定，员工就容易产生惰性，就会缺乏活力与新鲜感，因此有必要找些外来的“鲶鱼”进入公司，给员工紧迫感，让他们知道，是加快脚步的时候了！

26。罗森塔尔效应：人才往往在期待中产生

定律概述

罗森塔尔定律来源于一个由美国著名的心理学家罗森塔尔教授设计完成的著名实验。一天罗森塔尔来到了一所普通中学，在一个班里随便地走了一圈，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹发生了，那几个被他选出的学生真的成为了班上的佼佼者。罗森塔尔教授这时才对他们的老师说，自己对这几个学生一点也不了解，这让老师们很是意外。为什么会出现这种现象呢？是“期望”这一神奇的力量在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的威望，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为了优秀的学生。这就是著名的“罗森塔尔效应”。

罗森塔尔定律运用到管理学中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”，这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中产生。一个人如果本身能力不是很强，但是经过满怀期待的激励后，才能会得到最大限度地发挥，也就变成了能够胜任的人才。

通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是罗森塔尔定律的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。另外，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能达到立竿见影的效果。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”

有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用罗森塔尔定律的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新聘用的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和器重，精神为之一振。许多人在罗森塔尔定律的作用下，在总裁的期待中，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。

很多时候，企业中上司与下属之间的关系就像父母和孩子的关系——每个父母都希望自己的孩子越来越出色，但这离不开在孩子的成长过程中父母的不断肯定与称赞。同样，如果员工的正确行为得不到上司的及时肯定，那么他在向正确的方向迈出更大的步子之前，就会有所顾忌，唯唯诺诺。《一分钟管理》的作者肯·布兰查德推荐管理者使用“一分钟赞美”的方法，他说：“抓住人们恰好做对了事的一刹那，你经常这么做，他们会觉得自己称职，工作有效益，以后他们很可能不断重复这些来搏得赞美。”

可见，身为管理者，要想打磨出优秀的员工，不可缺少对员工的赞美。明智的管理者，真诚欣赏员工的每一次进步，在赞美的过程中，强化员工的长处，弱化员工的短处，在潜移默化中让员工感知正确的做法。

经常对员工进行正面激励和暗示对企业具有重大的意义，因此，管理者要满怀期望的赞美和鼓励自己的员工，对其投入更多的信任，挖掘员工的品质潜能、业务潜能和精神潜能，使下属充分发挥主观能动性和工作积极性，含蓄而又满怀期望的激励往往会使员工产生共鸣，干劲倍增，最终取得成功。

智慧悟语

管理者对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的效益。

27。彼得原理：不要轻易进行选拔和提拔

定律概述

彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得经过分析千百个企业中职工不能胜任其工作的失败实例得来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工都趋向于上升到他所不能胜任的职位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩突出，就被提升到更高一级职位；其后，如果仍然胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升指数为零。

许多企业为了激励和挽留人才，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工。升职加薪，变成了员工主要的奋斗目标。在本职工作上成功的员工往往被提拔至一个他不能胜任的岗位上，结果导致个人表现欠佳，事业再无进展，甚至影响整个企业的效益。

现代的层级组织制度，总是由下面的职工来补充因为晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的职位空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之位”。但是爬上高位真的会走向成功吗？答案当然是否定的，企业管理中由于晋升高位却不能胜任最后失败的例子比比皆是，那是因为这个高位需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

比如一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理层，虽然干起来有点吃力，但是如果他努力工作，并且层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。由于他看起来还算称职，加上领导者的提携，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──至此他已经达到了最大的不称职状态。作为总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，这样不仅会给公司带来损失，而且会给他个人造成很大的伤害。

组织中看似合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且对组织的整个绩效产生了严重的不良影响，这说明这种所谓合情合理的晋升制度实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后隐藏的很可能是一连串的隐患。

对一个组织而言，一旦企业中有相当一部分人员被推到了与其不称职的职位，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，整个企业发展停滞。因此就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务，要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而给员工带来伤害，给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着升职，但不要将“往上爬”作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。