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第五章 团队意识协作精神是取胜的有力保障（第4页）

“奇瑞”公司也是一个善于培养“懒蚂蚁”的企业。以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员，也就是懒蚂蚁。

这些员工中的懒蚂蚁有些共同特点：他们经常学习充电，用智慧去观察、分析、寻找市场中新的发展机会；他们善于发现企业中存在的问题，找出企业管理的弊端，并能提出建设性意见，遵守规则并坚持原则；他们立足努力钻研业务，通过对各种新知识、新理念的学习、把握，带领企业更上一层楼。

一个企业家，其精力与时间都十分有限，侧重一面必须削弱另一面，试想，如果让所有的蚂蚁都去奔波劳作，还会不会有蚂蚁王国的长久存在？所以，企业家应该学会做“懒蚂蚁”。这一理论告诉我们：领导者应该不屑于杂务而长于辨别方向和指挥，只有懒于杂务才有可能勤于动脑，也才能想大事、想全局、想未来。

智慧悟语

在一个企业中如果所有的人都很忙碌，没有人静下来观察企业内部经营状况和它的外部运作环境，就没有人能看到企业的未来，进而对之作出一个长远的战略规划，最终导致企业迈向岌岌可危的境地。所以领导者应该不屑于杂务而长于辨别方向和指挥，只有懒于杂务，才有可能勤于动脑，也才能想大事、想全局、想未来。

54。蚁群效应：简约紧凑也是一种美

定律概述

蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性；蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的；蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。这就是“蚁群效应”。

蚁群效应是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。深究下去，蚁群效应之所以成为“高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的自我组织能力。

“蚁群效应”的优势使个人的弱势在集体效应中淡化了，同时，弹性的工作流程模式使团队协作的效率大大增强，实现了分工协作的最有效的搭配。蚂蚁自发的群体工作形式是人类无法比拟的，因此，“蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。

我们看看沃尔玛是如何灵活运用蚁群效应并取得成功的。

沃尔玛是世界上最大的连锁百货店，它有世界上效率最高的分销系统，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一订货，统一分配”的分销方式，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本；各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统筹订货，从而享受供货商最低的批发价。

订货成交后，由公司的车队将货送往公司的24个巨型分销中心，产品由分销中心到达分店的时间不超过一天。

沃尔玛的分店从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天时间，而且，在沃尔玛总部，每件出售的商品都会储存在计算机里，当某种商品库存减少到一定数量，计算机就会发出信号，要求安排货源。这种先进的存货管理，使公司能够迅速掌握分店的销售情况，及时补充其存货的不足，做到既不积压又不断档。沃尔玛每天关门以后90分钟内就可以知道每一个分店的销售额是多少，卖了什么东西及所有公司想知道的资料信息。

正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的经营成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用，从而保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这也是沃尔玛成功的关键所在。

还有一家大型零售连锁店也运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是：一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。

“蚁群效应”的优势集中表现为：弹性——能够迅速根据环境变化进行调整；强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。作为企业管理者，要注重蚁群效应在工作流程中的运用，减少不必要的环节，提高工作效率。

智慧悟语

蚁群效应是“高效”的代名词，这无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。作为企业管理者，要注重蚁群效应在工作流程中的运用，减少不必要的环节，提高工作效率。

55。飞轮效应：成功在于坚持不懈的努力

定律概述

飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须用很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一个临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这一原理启示我们，万事起头难，但是在经历了创业之初的艰辛，当事业之轮转动起来并走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。事业最初的每一次状况改善和业绩提升都蕴藏着巨大的力量。

这一定律告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰辛和努力才能使你的事业之轮转动起来，而当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来，创业之初每一次的状况改善和绩效提升中都蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念，当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中以一个又大又重的飞轮的转动，很形象地揭示了一家企业是如何从优秀向卓越转变的。

克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯就是运用飞轮效应让公司的5万名员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林斯对1435家大企业进行了调查，经过比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。

纽可是成功运用飞轮定律的又一个典型公司。纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产道路的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接著又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门。一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975年左右，纽可的领导者猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。纽可公司的波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一！”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。

为什么在公司里会有飞轮效应呢？因为对于公司的员工来说，他们都想成为获胜团队的成员，他们都希望自己的劳动不是无用功。当看到自己从事的工作是有意义的时，他们会感到兴奋；当人们看到明显的效果、感到飞轮开始加速时，他们感到了动力学的魅力，就会团结在一起，更加卖力的推动飞轮。公司的变化正是这样发生的。

从优秀公司向卓越公司的转变是一个渐进的、不断累积的过程，一个行动接一个行动，一个决策接一个决策，一个成就接一个成就，所有这些的总和就产生了持续而壮观的效果。

管理者要想成功就要明白“飞轮效应”的道理，就是组建一个高效的团队，慢慢地坚持不懈地转动飞轮，当你真的把它转起来后，许多人就会参与、加力，飞轮就会进入相对自转的状态，团队中每人只要使一点力，飞轮就会加速转动。

智慧悟语

成功离不开坚持不懈地努力，从优秀公司向卓越公司的转变是一个渐进的、不断累积的过程，一个行动接一个行动，一个决策接一个决策，一个成就接一个成就，所有这些的总和就产生了持续而壮观的效果。