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第二章 树立威信的心理法则2（第2页）

将领导威信影响到每一个人

人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。

作为一个上司，要与下属有良好的人际关系，首先必须树立自己的威信。

权力和威信并不是一回事。权力是既定的、外在的、带有强制性的；而威信则是来自下属的一种自觉倾向。你可以强制下属承认你的权力，但却无法强制下属承认你的威信。那么，上司的威信从何而来呢？我们先看下面的一个例子。

１８７０年３月１７日夜晚，法国最漂亮的邮轮之一“诺曼底”号，载着船员和乘客在从南安普敦到格恩西岛的航线上行驶。凌晨４点，它被全速行驶的重载大轮船“玛丽”号在侧舷上撞了个大窟窿，迅速下沉。顿时，人们惊慌失措地涌向甲板。这时，船长哈尔威镇静地站在指挥台上说：“全体安静，注意听命令！把救生艇放下去，妇女先走，其他乘客跟上，船员断后，必须把至少６０人救出去！”船长威严的声音，稳定了人们的情绪，当大副报告“再有２０分钟船将沉没海底”时，他说：“够了！”并再一次命令：“哪个男人敢抢在女人的前面，就开枪打死他！”于是，没有一个男人抢在女人前面，更没有一个人“趁火打劫”，一切都进行得井然有序。在生死关头，人们很可能不大会服从船长的命令的，而正是船长的威信使局面得以控制。在他要抢救的６０人中，竟把他自己排除在外！他自己一个手势没做，一句话没说，随船沉入了大海。这就是权力所无法比拟的威信的力量。

要树立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位实业家曾经这样说：“权威是从内部自然产生出来的，从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。”试想，如果哈尔威船长在危急关头只顾自己逃命，那他的威信又从何而来呢？同样作为上司，如果对自己的个人利益斤斤计较，那他在下属心目中是不可能有威信可言的。

还有这样一个故事。陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门，攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切对他来说都是非常新鲜的，况且，陈阿土一个人住一个标准间。这让他兴奋不已。可第一天早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ！ｓｉｒ！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ！ｓｉｒ！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ！ｓｉｒ！是什么意思”，导游告诉他是早上好的意思。天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ！ｓｉｒ！”这句话，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ！ｓｉｒ！”与此同时，服务生叫的是：“我叫陈阿土！”

人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。作为管理者，必须建立自己的权威，树立自己的威严与影响力，并适当注意自己的身份。在公共场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告时，要威严有力，震慑十足。当与下属谈话时，说话要有分量，一是一，二是二，坚决果断，切忌被下属左右。更不要让人混淆，谁是管理者，谁是被管理者。

当然，管理者在平时尤要注意自己的言行举止，因为你的一举一动，都将影响到你的部署，所谓“上行下效”，谨防“上梁不正下梁歪”！

０２９

洞悉到下属的每一个心理细节

管理者应该善于把握下属的心理，然后利用这种心理做好工作。

管理者应该善于把握下属的心理，然后把这种心理为我所用。

在美国历史上，在南北战争时期有一位英雄叫陈·玻林，他在宾州指挥的保卫战，是美国内战中最为激烈的战斗之一。在马上就要与来势汹汹的南军交火的紧要关头，作为北军的前线将领，他首先面临的挑战，却是如何处置刚接收到的１２０名叛兵，而这些怒发冲冠的厌战者，正是来自他的老家缅因州。已接到了上司的指示，对拒不从命者格杀勿论。但他却没有这么做。他把叛军收编在帐下，对他们解释了身处的形势之后，陈·玻林说：“我们来这里，有的是自愿为捍卫联邦参战的，有的是在家里待腻了来这儿找刺激的，也有的是因为耻于不参加战斗被迫而来的。还有我们当中的许多人来，是因为它是一件值得做的事。我们在这里是为了一些历史上从来没有发生过的崭新的事，我们是一支去使更多的人获得自由的军队；在这里，你们会有所作为，我说的不是这块阵地，而是一种理念——我们所有的人都有价值，你们以及我自己，我们的价值要比一块地盘大得多。说到底我们是为彼此而战。如果大家选择跟我们一道，我个人将十分感激。”除了少数几个人外，其他人都留下并最终打赢了那场战役。

在这里，陈·玻林没有居高临下，而是对士兵们的私心、逆反、疑虑、恐惧都感同身受，他对人性向善具有敏锐的洞察。这显然比威逼利诱奏效得多。

如果这样的心理尚有功利之嫌，那么让我们看看陈·玻林在战斗结束后，接受南军投降时说了什么吧，他对交旗称降的人说：ＩａｄｍｉｒｅｙｏｕｒｎｏｂｌｅｓｐｉｒｉｔａｎｄｏｎｌｙｒｅｇｒｅｔｔｈａｔＩｈａｖｅｎｏｔｔｈｅａｕｔｈｏｒｉｔｙｔｏｂｉｄｙｏｕｋｅｅｐｙｏｕｒｆｌａｇ。*9穴我非常钦佩你们的高尚精神，只是我很遗憾没有权力成全你们保留自己的战旗。*9雪

要按照以往的逻辑，作为胜利之师，陈·玻林完全有理由“壮志饥餐胡虏肉，笑谈渴饮凶奴血”。只是那样的话，他未必还会在败军中也同样赢得尊重。更何况，当后人不以胜负论英雄时，对胜利者的评判往往还会更苛刻。

０３０

令出必行才能使下属心服口服

如果一个管理者不能坚持原则，使制度的严肃性让位于人情或是权力，长此以往，这些制度必然会失去执行的基础，最终成为一纸空文。

《左传》记载，孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是练武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首*9选”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，表现得训练有素。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

做人难，做个优秀的管理者更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题。制定一些政策出来，在推行的时候却因为触及了一些人的利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。

正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去，那你的前途也会受影响。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。

没有规矩不成方圆。任何一个企业都应该有一套科学合理、切实可行的管理制度。这是规范企业管理的重要手段，也是提高企业效率的有效途径。然而，有些企业存在这样的“两张皮”的问题，那就是企业的管理制度堆积如山，摆在经理的案头上面像模像样，但在实际工作当中员工从来不理会这些文件和制度的规定。劳动纪律如此，执行工作计划也是如此。于是，公司领导大声抱怨“为什么执行力如此之差？”

执行力差的原因是什么？提高执行力的方法在哪里？制度不严肃正是执行力差的最根本的原因。提高执行力根本不要在西方管理学著作中找答案，也无须花上成千上万元请个外来和尚“念经传道”，方法很简单——你只要学习孙武的办法一定会大有改观！问题在于，很多管理者都没有像孙武那样的胆量和气魄。一旦制定的政策触及一些人的利益，或者执行一项制度要得罪比自己职位更高的领导或是老板的亲信，这些人往往会退避三舍，明哲保身。要做到所谓“制度面前人人平等”。如果一个管理者不能坚持原则，使得制度的严肃性让位于人情或是权力，长此以往，这些制度必然会失去执行的基础，最终成为一纸空文。制度的约束没有了，执行力也就随之崩溃了。

０３１

只有真情的关怀才能获得下属的心

时刻真情关怀部下感受的管理者，将完全获得部属的心，并让部下心甘情愿为他赴汤蹈火。

素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等大家都吃完主菜，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，直接找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道要见自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已８０岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

主厨与他的五位朋友面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。