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056 不拉马的炮兵（第1页）

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：

在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，别人告诉他：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，而马车拉炮也早就不存在了，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的炮兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化，改进它们，使工作更有效果。

在多数企业，改善工作流程的方案都是由企业管理者来倡议并讨论，进而实施。有的管理者甚至很看不起员工的新创意，他们总是认为自己看过、经历过的事情太多了，总是在强调一种成熟，中国自古就有“嘴上无毛，办事不牢”这样的训诫。其实有时候新人独特的视角正是久经沙场的老将们所不及的地方，但是，也正因为单纯所以直接，有时候他们所提的方案可能就最有效。一个成熟的管理者是不会正面否定年轻下属的新创意、新想法的，这一次也许不能用，但是下一次也许就可以发挥重要作用了。

自以为是的主管常轻视成员的创意，从而关闭成功的大门。

元朝大画家何澄根据刘义庆《世说新语》中记载的故事绘制了一幅《陶母剪发图》。画的意思是说：晋国有一个叫陶侃的贫困青年。有一天，他的朋友陆逵来拜访他，因为没有钱买酒招待他，陶侃的母亲在仓促之间，便把自己的头发剪下来去卖钱换酒。

这幅画被年仅8岁的岳柱看到了，便毫不客气地指出了画中矫情悖理之处：陶侃的母亲手上戴着金手镯，却要剪下头发去换取酒食，这是不合情理的。因为金首饰很值钱，完全可以用它去换酒，何必匆匆忙忙地把头发剪了去换酒招待客人呢？

作为一个孩子他根本不去考虑《陶母剪发图》所宣扬的魏晋名士风度，而是根据自己对生活、对人事有限的直观认识，去理解画面的意思，所以他的诘问一针见血，切中问题的要害。

所以，作为管理者，应该鼓励员工或者要求员工对工作流程的改善方法提出意见。一位老总有自己的方法：他要求员工和管理者，每三个月对公司的工作流程、工作方式等内容提出改善意见。他说：“如果这些改善的方案是我想出来的，那你们就要觉得羞愧了。”因为，管理者再怎么去注意，他的心得也不会比那些正在生产线上的人多。事实上，对一个企业的管理实际上就是对人的管理，所以企业中，越是高层的领导者，专业知识越是欠缺。那些一线上的员工，他们更懂得如何操作才得心应手，使生产率提高，也能更敏锐地感觉到竞争对手的新一轮市场进攻。如果你的上司同时拥有很多职位，同时管理几个行业，他就更不可能面面俱到地逐一改善工作流程了。

这种硬性的规定确实能得到很多好的意见——这说明确实有很多地方可以改善——比如有个员工曾提出去掉工艺流程上的两个单元，结果这一项提议令公司的生产工艺一个月节省4小时时间。

相信大多数企业的工作都是可以进行改善的，只是没有人去在意。单单在公司办公用品及资源的使用上，就有很多地方值得改善。通常来说，公司越大，其员工规模越大，办公用品的购买量也越大。这样，大家就习惯浪费。

1978年，世界发生石油风暴，日本航空咬着牙不涨价，为了在这种环境下得以生存并仍然能获得利润，日本航空号召世界各地的日航办事处想办法缩减成本。结果竟然想出了400多种方法，有的看上去已经十分离谱了：全世界的日航办事处每个抽水马桶的水箱里都放上一块砖头，冲的时候就省下一个砖头的体积的水量。如此一来，日航每年就可节省60吨水。后来居然有人建议两个人一起上厕所，然后再冲，这样肯定更节水。后来他们还发明了“智慧办公室”，只要办公室里没有人，灯光就会自动暗下来，变得像蜡烛的光亮，等到有人进来，又马上恢复正常。

可见，只要去想办法，企业中有很多地方的工作是可以进行改善的，最要命的是大家都无所谓。