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040 卡耐基的炼铁炉（第1页）

872年，美国钢铁大王卡耐基的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分。可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。”卡耐基问：“新炼铁法确保能降低成本吗?”工程师回答：“没问题。”卡耐基道：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建!”

当谈到成本，人们往往想到的是节约。确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。

成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花。在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。

当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了小账。首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住?不出差，必要的关系断了怎么办?不培训，员工的素质怎么提高?企业由此可能进入恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。

在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度的提高，这仍然是赢得了成本领先。这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的做法同样荒唐，有人称这种做法是“想节约时间而不买手表”。还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。

国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴降低成本做起，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来节水，可每年的科技投入费用却大得惊人，开拓市场该花费的钱绝不含糊。总之，降低成本是与提高企业竞争力的目标相联系的，是为了使企业进入良性循环的发展道路。背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。

在市场竞争中发展的企业，所采取的各种措施总是不可避免地要面临一定的风险，有时成本是风险的代价。有一位美籍华人回国争取一笔买卖，按他的说法他在美国已经濒临破产，因此必须做成这笔买卖。而当他到北京，住的却是王府饭店。别人问他：“为什么不节省一点?”他讲：“我要是住在招待所，谁来跟我做大买卖呢?”他那样做也可能争取不到机会，反而加重了他所面临的风险，可是不那样做，肯定就争取不到摆脱风险的机会。

成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。而权衡的原则，应是提高竞争力。值得注意的倾向性问题是，许多企业为了降低成本而忽视了产品质量。从企业的长远发展考虑问题，要取得战略上的竞争优势，还是应当将提高产品质量放在首位。

其实成本与质量也有统一的一面，成本实质上可以理解为企业所付出的代价，忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1∶10∶100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价，就能处理好成本与质量的关系。

按照竞争要求实现成本控制，需要有一个长期的战略安排，从总体上实现控制目标。也许从短时间内还要加大投入，造成成本上升，但从长远考虑可以赢得成本领先优势，因而不能从一时一事上评价成本控制的成果。

要从战略上把握成本控制的过程需要企业家具有一定的胆识与魄力，需要权衡各种得失作出判断，需要确定有价值的目标按步骤演进，最后获得战略成果。淄博矿务局在实现扭亏为盈之后，没有急着改善员工的福利待遇，而是用自有资金开发了一个新的矿井。在资金很不充裕的条件下，局领导决定多投资300万元从国外引进最先进的自动化设备，没有增加产量而省下了人工，使得新建矿井达到了人员控制目标。局长解释这一决策的理由是：从战略上考虑问题，人力成本是最大的成本。因为人多会造成事故率高，发生一起工伤事故，成本就上去了。人员大幅度减少，工资总额能大幅度下降。国家是按照企业的工资总额提取各种费用的，如教育附加费、大病统筹费用等，人减少了可以大量减少这些费用。从短时间看，多投资了300万元，而从长远看，可以大幅度降低成本，确保了企业在竞争中的成本领先优势。企业只有从战略的高度认识成本控制，才能确保达到成本控制的目标，并使成本控制转化为竞争优势。