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066 扁鹊的医术（第1页）

S6:有一次，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：“我大哥最好，二哥次之，我是最差的。”文王很疑惑地说：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说：“我大哥治病，是在病情发作之前治。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥给人治病，是在病情初起的时候治。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只是在本乡里广为流传。而我扁鹊治病，是在病情严重的时候治。人们都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药这样的大手术，所以以为我的医术高明，名气因此而传遍全国。”

在企业管理的范畴中，“患”的含义是多方面的，有安全方面、质量方面、制度方面等等，而现实中却只有救火英雄而没有防火英雄，其原因就是因为“救火者”大张旗鼓，轰轰烈烈，而“防火者”默默无闻，悄然无息。防火者的目的是从源头、从根本避免损失，而救火者只能从一团焦黑的现场中挽回损失。前者是练内功，后者是练外功，如果领导只喜欢和重视“救火”英雄而不重视“防火者”的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，也许会有许多的“救火”英雄前仆后继地出现。

其实，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的管理者都没有认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。

日本丰田汽车的供应商共有250个，其中有50个环绕在它的周围，另外200家，均分布在半径为卡车5小时车程的距离之内。丰田说，做他们的供应商，就要搬到他们周围来，否则就别做。但是你只要做，我只要活着，就会想起你，你只要靠着我就永远有饭吃。

丰田汽车认为，安全库存是借口，如果计划好了，根本用不着什么安全库存。丰田的生产计划往往制定得十分细致，世界上很多公司制定的计划都没他们精确。比如他们会在提货单上标明某阶段计划生产汽车数为：1047部。不是1000部，不是1500部，而是1047部！供应商就按这个计划供货：1047组轮胎、1047片玻璃、1047个电子仪表……供应商送货时，根本用不着进仓库，先安排好顺序，在各自规定的时间内送达生产线。一次，汽车玻璃制造商送货时间提前了20分钟，却被门卫拦下，在停车场待命，因为这条通道要时刻保持通畅。果然，10分钟后，轮胎供应商货到，卸下后，再卸玻璃。第二天，各种零部件按顺序上线……这就是丰田汽车的零库存计划。

而美国通用汽车供应商有2500个，最远的在欧洲，买个零件还要横渡大西洋。所以虽然通用汽车年营业收入120亿美元，但全球员工75万人，而丰田汽车年营业收入63亿美元，全球员工只有9万人。通用汽车比丰田汽车营业收入多2倍，而员工则多8倍。通用汽车人均营业额16000美元，丰田汽车人均营业额70000美元。可见，通用汽车人均成本高于丰田汽车。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更善于预先控制，利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。丰田汽车发明的“即时生产”方式，采取零库存，既压低了成本，又大大提高了对市场的反应速度，这主要是预先控制做得好，供应商的大力配合的结果。

类似丰田这种诸如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等的做法，在管理学中又被称为“最佳控制”。这些都要通过一系列科学方法进行计算，未雨绸缪。

这里所说的未雨绸缪，就是指管理学中所说的预先控制，也就是企业在进行生产活动之前所做的控制。