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第六章 让结果说明问题制度的关键在于落实（第2页）

在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强企业奠定了基础。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题堆积，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善，不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。

这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。“3E”是英文everyday、eve!ything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩），并填写记账、检查确认后给班长。不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字，并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样，单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象!

在海尔的OEC管理法中，执行体系的几大方面内容都被设计得十分巧妙合理。工作计划明确清晰，工作要求量化；组织结构完备，职务设置、人员编制及薪资方案安排合理，且面面俱到；控制系统及时跟进，杜绝拖延，避免浪费。OEC被称为海尔的“管理之剑”，上至总裁，下至一般员工，在OEC的体系下，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，干到什么标准，要达到什么效果。OEC的成功之处，在于解决了落实的顽症：做事不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。

3．有好的制度也要有好的监督机制

战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？管理层。企业管理层代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业管理者唯一能做的也是必须要做的就是监督。企业管理者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业管理者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使落实大打折扣。

无数经验表明，监督不力常常使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，三星在企业内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。

没有监督就没有落实，监督到位才能落实到位。合理的监督机制、适时总结经验、查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。

2001年，世界经济衰退波及各国，三星受创颇为严重，营业额急剧下滑。为了提高公司的营业额，李健熙亲自检视旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部经理带领属下为了降低公司成本而做的努力，随后他又指出事业部未达到应有的投资回报率。根据事业部的工作现状，他紧接着提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。

“你认为你该怎么做？”他询问事业部的经理，这位经理回答：“如果有工程师协助，应当能大幅提升绩效，我需要20位工程师。”

执行长转向工程部门经理：“你是否能抽调出工程师来协助完成这个计划？”

工程部门经理迟疑半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意来替事业部门做事。”

李健熙注视他良久，开口道：“我确信下礼拜一你会指派20位工程师到事业部门。”说完后便起身离开。走向门口时，他停下脚步转身对事业部经理说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保推动这项计划的进展。”

管理层在监督过程中还要注意分寸，切忌工作职责的分工使工作关系恶化。过度监督及插手，只会使员工下不了决定，无法使员工在工作中进步。喜欢打击与蔑视员工成就的老板，很难遇上愿意劳心劳力、全力付出的员工，久而久之，只能拥有一批不自动自觉、私底下充满抱怨的员工。

4．成功的道路，没有捷径

我们经常会遇到这样的情况：上班第一天，公司召开职工大会，老总在会上苦口婆心：“各位同仁，去年销售业绩下滑六个百分点，如果今年不迎头赶上，那就……咱们得像刘翔一样奔跑。”

每当这时，不少员工在下面窃窃私语。谁都知道，百米冲刺的速度只能玩上十几秒，要玩365天，谁受得了。

而在另外一家媒体，一位一向严格著称的老总态度却截然相反。他说：“我为什么对职工那么严，因为气只可鼓不可泄，管人就得像拧螺钉一样，一圈一圈地往里拧，千万不能松了”。

相比较而言，大多数管理者倾向于后一种观点。工作生涯、职业生涯是一种漫长而又艰辛的过程，在这个充满变数的过程中，谁也不能呼风唤雨。我们所要做的，并不是像刘翔那样在缺氧的状况下奔跑，而应计划着，何处应该跑起来，何处又应该放慢脚步。

一个很简单的例子是，在长跑的时候，胜利的那些人是开始的几圈就拼尽全力，还是保持自己的速度一直跑到终点的呢？很显然，是后者。因为，他们懂得坚持才是最重要的，而不是一口吃个胖子。

职场生涯，有时候很像骡子推磨。每天重复着同样的动作，枯燥而又繁重。聪明的主人会在骡子面前吊一把青草，骡子总想吃到那把青草，于是不断地一圈又一圈地走着。职场中的人们最重要的事情并不是你某个时候能跑得快，而是面对繁重的工作，能够像骡子一样慢条斯理，一步一步地走下去。

如果让一匹马来推磨，它可以飞奔，但是想象一下，它在疯狂地跑完了几圈之后，会怎么样？

《华尔街日报》这样评价通用公司CEO杰克·韦尔奇：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的太阳巷，或者在某个风景优美的地方滑雪。”

韦尔奇认为，成功并非跑得快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时甚至更长，但为了工作置健康和家庭于不顾的人，这还能算是成功吗？这份工作还能坚持下去吗？

韦尔奇以他的经历告诉我们：成功的道路，没有捷径。坚持吧，你将会成为下一个戴起桂冠的人。

以营销为例。如果你有99％想要成功的欲望，却有1％想要放弃的念头，如果你在推销时仅仅跑了两三趟，就因顾客的拒绝而悲观、失望，消极地认为“算了，别去了”的话，那你根本就没有机会获得成功。

1970年，美国一家兵工厂曾进行了一次很有意思的实验：在兵工厂的大梁上绑了一条粗大的钢索，垂直固定在地面上，在离钢索一米处用一根很细的尼龙绳垂直地绑了一个软木塞，他们用软木塞很有规律地、像音乐节奏“蹦恰蹦恰”地反复撞击这根粗大的钢索。

“有没有什么变化？”一群科学家，包括武器专家、行为科学家很好奇地观察着。钢索任凭软木塞的撞击，时间一分一分过去了，大家耐心地等着，第29分钟、30分钟，钢索耐不住性子，颤抖了两下，然后又静止了，接着又是不规则地颤动。40分钟后，钢索开始随着软木塞有韵律地摆动，

这时候，科学家们露出了满意的笑容。他们取下软木塞，令人惊讶的是，钢索依然不停地反复摆动，历久不绝。

由此可以得出一个结论：成功是属于按自己的意志和步调，坚持走下去的人。就像那个软木塞一样，如果它一开始就认为钢索那么粗，撞击它根本没用，那么它就被自己打垮了。软木塞的成功归功于“按自己的意志和步调，坚持下去”的耐心，它每一次撞击都在改变对方，一次又一次地积累，一次又一次地储蓄力量，终于改变了对方。

每个人都有自己的优势，尽管可能并不明显，但那又怎样？软塞都能使钢索按照自己的节奏来摆动，更何况是我们有智慧有冲劲的人呢？

也许，你一次的落实并不理想，甚至被碰得头破血流。能力就是在这个时候体现的。聪明的人选择不屈不挠，继续战斗；普通的人选择退缩和保守。所以，坚持本身即是落实能力的一部分。

其实，落实跟其他的过程一样，都是充满挑战的。没有耐性的人在面对大雨时选择逃避，因为他不知道还有彩虹会在雨后出现。没有耐性的人在实现自己的理想遇到困难时，选择回头，因为他不知道最甜美的笑容永远展现在笑在最后的人的脸上。

有人曾作过这样一个调查：

46％的推销员找过1个人以后就放弃了；

25％的推销员找过2个人以后就放弃了；

15％的推销员找过3个人以后就放弃了；

12％的推销员找过3个人以后继续努力下去。

结果80％的生意是这些12％的推销员做成的。他们的成功不是基于机遇、方式和技巧，而是靠不懈地努力。成功是靠一步步走下去的，然而却不会一路平坦，就像一句至理名言，“鲜艳夺目的桂冠都是用荆棘编成的”。但只要坚持下来，成功真的近在咫尺。