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第9章 没有规矩不成方圆文化制度管理（第1页）

没有规矩，无以成方圆。”这是古人总结的一条历史经验，在几千年后的今天，重温这句话，对我们仍有启示。制度对于销售团队来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。团队管理者一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。

1．没有规矩不成方圆

企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉，合适的制度能够给企业带来成功和喜悦。

台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾唯一列为“世界企业500强”的企业。

台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。

因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。

台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”

王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥于成长。”

为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的Z-作细节。

有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。

台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗?当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典，’为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。

按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢?原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。

而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。

如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失，有的工作好像两个部门都管，其实都没有真正负责，因为公司并没有明确规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。

英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。对任何团队管理者而言，要创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。

需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。

管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。

企业制度有不同的分类，就内容来说企业制度大致包括：

（1）工作制度。其中又包括人事制度、工资制度、财务制度、技术管理制度等；

（2）责任制度。一般包括管理者责任制、职能机构责任制、员工岗位责任制等；

（3）特殊责任制度。指企业的非程序化制度，如总结表彰制度、干部评议制度等。

总之，企业制度是一个内容繁多、体系严密的系统，我们在这里不做赘述，但是有一点是所有团队管理者所拥有的共识，那就是“没有规矩不成方圆”，制度文化建设在企业管理中是必不可少的。

2．超越制度，进行“自我管理”

在管理工作中，规章制度是人的一种行为规范，是约束人的行为的工具。

张瑞敏，作为海尔集团的总裁，他非常清楚，虽然海尔现场管理非常严格，但一个企业的成功绝不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的那种超越制度的自主管理水平和参与意识。张瑞敏认为，员工不自觉的行为往往导致失败，他决心要把员工培养成为自觉工作的员工。

海尔从员工是“自我实现的人”这一假设出发，一改对员工具体行为的控制，而开始将注意力放在如何创造一个使员工能更充分发挥其才能的工作环境上。而在激励方面，则主要靠员工自己的内在激励；同时，促使员工参与企业的管理与决策，给予其更多的自主权。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。

为了让不同职务的员工更多地运用自己的才能和智慧，海尔发起了“自主管理班组”活动。这一活动，改变了人际关系的性质，创造出了管理部门和员工间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更新要求并不如想象的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。管理者们不但没有失去多少权力和控制，而且享有更多的“权力”：因为他们发掘利用全体员工的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想。

事实上，实现和进行控制的方法的改变使这里的控制实际上比传统型工厂更多了。在新的自主管理制度运行的有机过程中，员工们学会了交流、批评、互助互学，并由此形成他们之间相互尊重的关系。同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了，因为员工基本上实行自我监督。

在新制度下，员工们的生活发生了变化，他们不再不加思考地机械执行务令，然后在晚上下班后把所有问题都留在工作岗位上，而是开始承担更广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。他们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在工作中掌握了新技术，但引进了新工序、新技术和新产品后，他们仍要继续在工作中学习。员工们也经历着管理工作所必须经受的压力，因为他们承担了管理人员承担的那些职责。