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第9章 没有规矩不成方圆文化制度管理（第2页）

在1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，其原因是员工们自我加压，人人练好基本功。不仅这样，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如，冰箱二厂总装前排班长粱军在班组长管理上采用“25分钟班长”制，也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。这一大胆的尝试，让班组成员共同参与管理，进一步发挥他们的主人翁作用。

与此同时，过去只有班长一人12个工位的技术样样精通，经过一段时间的学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。而且，每个当临时班长的员工，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。而这种制度实施一段时间后，效果十分理想。通过这样的工作方式，员工与员工之间的沟通加深了，原来是流水线操作，各干各的，除自己的技术外，对其他工位了解不多：当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验学到不少技术。其次，班组的总体意识加强了。过去每个人总认为干好自己的工作就行，其他事与自己无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组思考的意识大大加强。

还有很多员工自发地兴起了“班长回访”制。每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。这样就达到了更大意义上的整体统一。

与旧的工作方式相比，海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制的产生。在旧的模式下：首先，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通；其次，他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬；再次，员工在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定；最后，员工在许多年中持续干同样的工作，以至于他们一生的职业十分专业化。而一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。而在新的工作模式中，员工工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去于一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作；小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责，员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目；该模式对员工没有直接监督，而是由小组对员工进行监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量；一个员工的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。

此外，由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。而公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，因为小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作相应有了保障。

作为企业，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企业；同样，缺乏自我控制、自主管理的员工也绝不是好员工。通过上面的例子，我们可以看到海尔集团的“自我管理”制度真正使员工做到了“超越制度的自动自发”。这样的制度才是好的制度，这样的制度才是符合“礼”的本质的制度。

3．适当的摆摆领导“架子”

管理者要和蔼可亲，与群众打成一片，与下级建立密切联系。这话从原则上讲无疑是对的，但凡事都存在一个“度”的问题。如果分寸把握不好，则可能适得其反。与下属关系过于亲近，并不利于管理者的工作，反而会带来许多不易解决的难题。所以，一个优秀的管理者，与下属之间要做到疏者密之，密者疏之，这才是成功之道。

“刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又刺猬冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。

法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。

这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。

适当的摆摆领导“架子”，与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

说起“架子”似乎就很是让人讨厌，认为是脱离群众的表现；但实际上，它既然存在就必然有其内在的理由或者说合理性。“架子”会增加管理者的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会使管理者显得更有魅力。普通员工都有服从权威的倾向。而管理者通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像管理者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。

“架子”其实就是一种“距离感”，这种距离并不是“拒人于千里之外”，而是要刻意符合上下级之间的“礼数”。许多管理者正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到管理者的支配力和权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必需的。如果管理者过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢管理者的权威而怠惰、拖延甚至故意进行破坏。所以，管理者通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于管理者很好地履行自己的职责也是必要的。

管理者与下属保持距离，摆摆“架子”，可以达到许多独到的驾驭效果：

首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果管理者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。

其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。

第三，与下属过分亲近，可能使管理者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。

第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护管理者的权威，因为“近则庸，疏则威”。

作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。

在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。管理者可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现管理的目标服务。

管理者要保持自己的威严，在无形中造成员工对你的尊敬之意，会为你的工作的开展创造条件，那么管理者该怎样树立自己的权威呢?

管理者要注意自己的讲话方式，在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟员工交谈，即使员工一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。

行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭。当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映人员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份信息。

行为有时比语言更重要，管理者的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的，聪明的管理者尤其如此。

许多管理者最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题?……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求管理者的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，许多管理者就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。

4．“礼遇”每一位下属

人都有追求自尊的需要，企业内部的员工同样如此。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是良好互动沟通的润滑油。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过三条“行为准则”，分别是：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。