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第二章 掌握最大的信息量02（第4页）

而更早的是微软公司法国分公司的第一个办公室1983年5月2日就已开张。

根据1987年6月发表的福尔克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花l－2－3软件的销售量占百分之八十，而多计划软件只占百分之六。但是，多计划软件在其他国家却销售看好。它在德国市场上占软件总销售额的百分之六十，领先于莲花1－2－3软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的百分之九十。

而对于东方，像中国这样的发展中国家，微软公司采取的是一种“培育市场”的长线式的战略发展方针。而且针对这些国家与美国本土的不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。

首先，微软公司实行开发本地化版本，尽管应用软件开发支持工作困难重重，但这些国家却也积累了相当的软件开发人才及丰富的本地化版本软件的开发经验，而且工程师们都熟悉当地的市场、文化、习俗。

为了提高开拓市场的速度，微软公司采取的方法是与这些国家软件业的佼佼者联手开发其本地化的产品，例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂商。并联合推出了中文版本的Windows系统、中文pce办公应用软件系统等产品。

由于微软公司本地化工作做得十分到位，他们取得了成功。

目前，就拿Window系统等重要的软件来说，微软公司便能够提供美式英语、英式英语、俄语、西班牙语、德语等不同国家的版本，甚至还有阿拉伯语的WindOW系统软件。微软公司面对收益极少的国家也不遗余力地开发当地语言的版本。因为盖茨知道，只有当用户了解微软公司的产品后，才可能购买微软公司的软件，成为微软公司的客户。

微软公司除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。

在激烈竞争的市场上，谁把握住了信息，谁就能最先占领发展的阵地。

——比尔·盖茨

坏消息要尽快传递

如果说好消息给你带来了满足感，那么“坏消息”更能激发你的斗志。把“坏消息”转化成有利于己的信息，就会使你的事业更上一层楼。

“坏消息必须尽快传递”这是比尔·盖茨的名言，也是他信息管理的重要思想。比尔·盖茨认为，一位优秀的管理者必须具备这样的素质：有能力处理那些令人措手不及的坏消息，发现它，而不是躲避它。各级管理者和全体员工也要根除那种报喜不报忧的错误观念，及时掌握有关数据，了解自己的数字，加速销售过程，在成熟的市场上发现新的商机。

利用数字智能系统，把信息分门别类，可以让各种人员看到自己所需要的数据，使员工由重复性机械操作过程，转向思考型的工作方式。他还指出由数字信息流支持的风险，可能是做出产品和市场突破唯一最佳的方法。要获得大收益，就需要冒大风险。针对坏消息迅速采取行动。

佳绩不断，捷报频传是商务管理者最希望看到的。

然而任何组织都存在大量的过失现象，甚至那些很优秀的组织也在所难免，丢掉市场份额是每个组织都可能碰到的情况。

有些坏消息，只是一般的业务差错，无碍大事，而有些坏消息则事关重大。“掌握信息在手”，“坏消息必须尽快传递”，“把坏消息转化为好消息”这是比尔·盖茨的名言，在微软公司广泛流传，积极推行。

比尔·盖茨认为有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地方出了问题。在任何情况下，如果无法尽快获取那些令人失望的消息，便无法对它们做出及时的反应。

按以往的习惯，商界领导总是在问题变得很严重的时候才去处理，因为组织对坏消息的影响反应较慢。他们获得坏消息的途径很受局限，在零乱的资料堆里寻找不完整、不一定准确的信息，然后再东奔西走寻找知情者调查，最后再通过电话或传真告知管理者，每个过程都存在浪费时间的现象，从而使一些关键性的信息，变得过时或毫无用处，造成的损失也不言而喻。

而与此相反，设计良好的数字神经系统能够像早期的预警一样运转，随时提醒，帮助企业迅速搜集与坏消息有关的资讯，将问题消失在萌芽状态。

比尔·盖茨也坦然道，因特网并非一直是微软公司的优先发展战略，他也有迟于察觉，贻误商机的情况。

在1993年，当网景公司推出第一个浏览器时，他没有把精力集中在因特网上，而把它作为第五或第六位。到1995年就有很多专家预言因特网将会迫使微软公司停业。这是一则广为人知的消息。按照比尔·盖茨的管理思想，“坏消息必须尽快传递，把坏消息转化为好消息”，迅速做出反应，在1995年12月7日，他们举办了第一个因特网策略日，调转船头，确立了新的目标改进了战略方向，进军互联网市场。

这是比尔·盖茨针对坏消息迅速做出反应的典型例子。在此期间，盖茨说微软公司对因特网做出反应的动力，不是来自自己和其它高级经理，而是来自于一直关注事件进展的忠心耿耿的雇员。他还特别指出，在紧要关头，他们变有形会议为电子会议，运用电子邮件，创造出了特殊效果。他们的决策总是通过电子邮件进行交换意见，并有充足的信息为依据。

人们在面对坏消息时，总有只传递好消息的心理倾向，好像借此能赢得上司的赞赏，其实这是管理方面的失误。

比尔·盖茨说公司的等级制度越是平等，雇员就越有可能传送坏消息并采取行动。首席执行官最重要的工作就是倾听坏消息，并做出迅速反应。一般情况下最先发现坏消息的是雇员或客户，然后是中层经理，高层领导者很晚才会认识到事情的真相，首席执行官最后才会知道。

等级制度是拦路虎。在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应该来自上层，首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应被视为犯上。

一家公司应付突发事件的能力，把坏消息转化为好消息的结果直接反应了组织的竞争实力。倾听坏消息是一个过程和手段，最终目的是依据坏消息认真分析总结速迅做出反应，把坏消息转化为好消息。

针对坏消息的转化问题，比尔·盖茨提出了以下几点建议：

·关注最不满意的客户，他是您最丰富的学习源泉；

·用技术来收集丰富的客户信息，这些信息是有关他们使用产品时不愉快的经历；

·用科技把消息快速送交给合适的人员；

·运用技术支持承诺，变忧为喜；

·创建用户反馈循环，直接把投诉和快速解决方案联系起来；

·对客户信守承诺，永远服务于客户。

倾听客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助企业把失误变成他们要求的具体改进。提前投资于数字神经系统的公司，能够掌握、分析并利用客户信息使他们领先于竞争对手。企业领导更应该多调查客户的意见而不是公司财务。数字系统能够帮助企业把坏消息变成改进的产品和服务。

有说坏消息更能激发人的创造力。

——比尔·盖茨