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第30章 策略有目标与4（第5页）

企业组织却没有对员工进行更为优化的管理呢？为什么员工绩效

没有更有效地与组织的整体业绩及效益状况挂钩呢？我们总是在

谈论“战略性IT”，而为什么没有人谈一谈“战略性员工绩效”

呢？

找出这些问题的正确答案对于那些期望在下个世纪取得成功

的每一家公司而言，都具有至关重要的意义。根据由Anderson

sultiIntellige共同编写的报告“展望

2010：设计明天的组织”在全球范围内接受调查的高级管理员工

当中，有75%的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因素

的一项竞争力资源。有80%的高级管理员工认为，到了2010年，

“吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响企业战略的首要因素。

目前，组织正在由过去的劳动力过剩进入劳动力短缺，特别

是专业员工，或者是所谓“知识劳动力”的短缺。为了保持竞争

力，组织不仅要创造一种能够吸引优秀人才的企业文化，同时还

要设计一种提高员工绩效的环境，以便在面临潜在的员工短缺形

势下，对员工的生产力以及员工对公司整体业务所发挥的作用进

行优化。

韦尔奇语录

当工人人打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟

一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层

的自愧不如。

无边界的延伸

无边界思想管理手段的延伸——授权。它的目的在于让下属分担更多的责任；原则是要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。

授权是无边界思想在管理手段的延伸，因为只有充分的授

权，在藩篱被推倒以后，部门与部门之间，上下级之间，同事之

间的交流才有其实质意义。

授权是管理者成事的分身术，是一种领导艺术。但授权必须

遵循一定的原则。

授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。

过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽

责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过

大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。其次，不

能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必

须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授

权者所受的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的程

度。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但