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第四章 痛苦的中层（第1页）

人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制——在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要“看老板脸色行事”。甚至，老板会时时干预中层、防备中层、怀疑中层。

老总对我不信任

企业经营管理中的中坚力量是中层，这些人对上肩负着执行决策、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着企业经营管理的生产与发展。

事实上，不少老总会对中层管理者会发出诸如此类的感叹：

怎么刚出差几天就变样了呢？我在公司的时候一切都好好的，那些中层主管都在干吗呢！

天天都忙死了，有哪个主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？

为什么中层有权不用，连出门打不打车也要来问我呢？

公司为什么总收不到理想的成效呢？那些中层管理者为什么就不中用呢？

……

在此，我们也要问你：是否想过到底是什么在影响中层管理者的业绩呢？是企业文化？是培训机制？是激励机制？还是该将这一切归咎于中层自身？任何单方面的判断都将是错误的，身为老总的你，同样负有不可推卸的责任。

经过几年的发展，天天乐食品贸易公司最近两年的年销售收入额一直稳定在3个亿左右。按理说，公司已经走上了正轨，老总东方白在管理上应该轻松一些了。然而，事实并非如此。

东方白在市场巡视的过程中，通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不询问卖场销售人员的话，根本看不到公司的果脯。

东方白因此大为恼火，将欧阳经理叫进了自己的办公室。“欧阳，你是什么时候开始管销售部的？”东方白问。“差不多半年前吧。”欧阳小心翼翼地回答道。

“你为什么总是这样呢？”盯着脸色惶恐的欧阳，东方白劈头盖脸一顿臭骂，“我不知讲过多少次了，铺货率、陈列位置，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？”

“有啊！”欧阳的回答有些不够理直气壮。

“那实际情况为什么会那么差呢？”看样子，东方白真想好好教训一顿欧阳。

欧阳其实也憋着一肚子的委屈，只是没敢说出来。

家族企业天天乐食品贸易公司从高中层到财务、销售等部门，都有老总的亲戚，除此之外，在欧阳的部门还有跟随东方白时间比较长，资历比较老的老业务员。

尽管欧阳很有能力，但来到东方白的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而他却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是欧阳针对公司产品的陈列位置、铺货率、虚假报表等问题，也使过一些狠招。可是，公司的几个老业务员嘴上回答没问题，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。

为此，欧阳想提高惩罚代价，但报给东方白和副总审批的时候，他们都以“惩罚太重，效果可能适得其反”而退了回来。欧阳也向东方白反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么利害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，“君臣情谊”比较重的人都被留了下来。

面对如此局面，欧阳的威信、业务上的执行自然大受影响。

人们往往会认为，中层管理者的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制。在绝大多数的企业里，对中层管理者的行动经常要“看老总脸色”行事。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。

对于一个处于成长初期的企业来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。

在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。然而，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。也就是被老板们说成“忙疯了”的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果。更可怕的是，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！

在“老板我功劳最大”的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久，企业的权力又倾向于集中，其原因有以下两条。

第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，而且他们一直被灌输“功劳归老板”的概念，因此他们很容易会认为，“企业只是老板自己的，永远不是我们的”。于是，中层主管此时只会有以下两种选择：要么使劲为自己捞取利益，要么甘于碌碌无为。而后一种又会引发老板对他们的不满，开始收回本来已下放的权力。

第二，老板们同样也在小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到老板们盯着中层做事，出个小问题就呵斥一顿。其实老板也会想“我干吗这么累？”于是，他们不久就会“把职责和权力收回自己手里算了”。

此时，企业进入了业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板的确很想让业务水平再上个台阶，可就靠自己一个人，太难了！于是，企业不久就会重蹈覆辙：由于的个人化色彩太重，最终人去业亡。

然而，企业的权力不是那么纯粹地集中，或始终向集中方向发展的，其间必然会经历老板、中层及其他人（如老板的亲属）参与的斗争，于是，从短期看，权力集中的曲线是忽上忽下的――老板的好恶所致，权力的散与合在几天时间内都会变化好几次。

企业老板们应该学会用更精细的眼光看待中层主管的行为，以及潜藏在他们行为背后的东西。对于中层来说，仅有知识是不够的，他们的执行力来自素质、心态和观念的混合体。

真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的素质、心态和观念却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。

成为专制的牺牲品

我们不能否认的是，有些企业老总的家长专制作风强悍，喜欢大搞一言堂，这不但禁锢了中层的主观能动性，还限制了中层潜力的发挥，并迫使他们依附在老总的权威之下。无疑，这些中层不幸成为专制的牺牲品。

这是建立在老总刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，老总都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。

如果哪个中层敢在某些方面冒犯老总，老总就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为老总在大会、小会上批评的典型。久而久之，意识到多说多错，少说少错，不做不错的中层们，可能将不同的想法放进肚子里去，一面迎合说是，一面竖着耳朵等老总做出决策发出命令。

中层的创见及积极心态，就这样被老总强硬地逐渐地扼杀，在他感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现老总对他们的希望。