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第四章 痛苦的中层（第2页）

也有的老总自认为对所有的中层一视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那些只知道闷头做事不善经营的中层保持着就事论事的上下级关系，从而使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业一起成长的信心。

帮你我快乐公司的市场部经理战先生是个善于思考、极富创新精神，但却不善言谈，也不喜欢在工作之外与公司的领导、同事打成一片的人。可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。

相反，当见到公司吴总叫上销售部几个中层经理出外游玩的时候，战先生时常会产生功劳不小，却受重视太少之类的失衡心态。于是，他的工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了

事实上类似帮你我已久公司战先生这样的事例并不少，它们通常都是老总因忽视与不同中层的疏亲细节而不自觉养成的坏毛病。然而，老总们真正关注和重视过这些细节吗？

更有甚者，有些老总对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层主管，不是根据其能力和贡献的大小，做出职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部的强势势力“拔河”的牺牲品。

在家族企业或派系斗争明显的企业中，这种现象较为普遍地存在着，并极大地影响了中层主管的成长、成熟及稳定。

天道公司是一个家族型的企业，从主管营销的副总到中层主管，有许多人都和老总沾亲带故。而东方先生是这家企业中为数不多的“外来中层”之一。

凭着自己做城市经理期间的出色表现，东方先生得到了老总的赏识，当然，老总把他推上了A区区域经理的位置。东方先生也不负老总重望，上任4个月，销售回款就达到了上一年度全年的水平。但在此期间，东方先生的头顶已经开始乌云弥漫，先是身为A区前任区域经理的副总对他不满，从促销员的招聘到广告、促销计划的审批不断地刁难他，接着又有风声说公司准备派一位“皇亲国戚”将他取而代之。

东方先生的精力开始脱离对市场的专注，而慢慢陷入了企业内部的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为老总无法因为他一个人，而与公司内的家族势力产生矛盾。

东方先生只有辞职，随他一起离开的还有一群与他身份类似的无望中的中层主管和渐感心寒的业务骨干。

你从这个案例中看到了自己的影子吗？

有的老总认识到了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以具有威信和执行能力；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按老总设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。

有这样两位老总。一位老总一边对他的一个中层主管说：“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受一些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。如此情况下，被架空权威的中层形同虚设，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，中层主管做事变得小心翼翼、畏首畏尾，甚至不敢大声向自己的下属安排工作，检查工作成果。

这样一来，他们还能信任企业吗？

另一位老总不但授权给中层管理者，甚至还对他们达到了惊人的信任。他每天很少在办公室出现，大多数是通过电话遥控公司运营。于是，公司里常常出现一些中层出外办私事的情况，而且中层主管们对工作细节也疏于维护清理，对下属疏于管理，使企业处于极大的松散和信任危机当中。

试想，有变质为放任的信任笼罩在头顶上，中层主管们能在缺少了约束的企业之中得到提高吗？

老总本是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但当他将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为自己的左膀右臂的时候，却忽略了这位中层主管要成长为企业的顶梁柱，还需要助手的辅佐。这既可能使一些具备优秀潜质的中层主管“夭折”，也可能使老总在“用人”上多花很多学费。

得胜公司企业发展部经理助理小白是个具备两年销售经验，并在市场规整方面颇具创见的年轻人，很有发展潜质。得胜公司组织结构调整期间，企业发展部负责人出现了空缺，老总就将小白提上了中层的位置，既是对他以前工作的嘉奖，也希望他能在更重要的位置上成为一个出色的中层主管。

但后来的实际情况是，小白甚至没能成长为一个称职的中层。

主要原因是，企业发展部的成员大多是年纪比小白大，资历比他深的老员工，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强人辅佐的小白，无法对他们进行有效的调度与管理。在这样的情况下，小白的自信逐渐丧失，管理“智障”也越来越大，老总将他培养成一名出色的中层主管的设想最终打了水漂。

谁在影响中层？

在企业中，最能对中层成长造成影响的往往并不是老总。尽管老总和副总可能因各自身份的差异，与中层工作、生活接触深度的不同，而在影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的亲疏等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性的。而是在工作中与中层接触更密切、联系更深入的副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层产生影响。而在家族企业中，副总与总经理的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。

副总并不拥有老总的“天然权威”，与中层主管们难以在身份距离上划出鸿沟，所以，中层主管们可能会潜意识地抱有“副总都……样”的想法，并以副总的马首是瞻。不过，那些以身作则意识不强的副总需要注意，别让中层好的没学到，却把自己的缺点学了去。比如，副总因为应酬或贪睡常常上班迟到，中层主管们就可能瞅准这个习惯，只比副总早来几分钟，跟着迟到。再比如，副总工作比较拖拉，中层主管们就可能逮着这个弱点，手上的任务能拖就拖，结果，公司上下拖延成风。

尽管有一帮中层受副总的直接领导，但副总并非在每个中层所负责的业务上都很在行。在这种情形下，受身份决定，副总不得不比老总更关注过程，如果在鉴别能力上再有所欠缺的话，那些有袒护下属习惯的中层们，就可能和下属一起抱着“无所谓”的心态做事。在这样的情况下，中层主管们就难以在工作上再信任公司了。

比如，某公司企划部向主管营销的副总上报了一些平面宣传计划，而副总会不自觉地以自己的偏好来做出判断。因此，为了提高通过率，企划部中层所上报的设计稿，所注重的可能更多的是如何迎合直管副总的喜好，而非消费者的喜好。

副总以为自己有能力实现向中层们许下的承诺，但在事实上，当副总将承诺通气给老总，并希望他能够做肯定回答的时候，得到的却是“否”。如此一来，副总的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，从而影响他们对企业的信任。

身为北斗星公司股东的周副总的经历就是这样一个例子。周副总在聘入市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过，“在我们公司，员工待遇是很丰厚的，除了底薪3000元，还有每季度销售回款的千分之一作为提成。”

小刘进入北斗星工作后，将周副总的话当了真，不计报酬、加班加点地努力工作，出好方案，以从周副总的承诺中分到一块更大的奶酪。然而，小刘的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。而其中的原因就是，小刘进公司半年以来，公司对那千分之一的提成丝毫没有兑现的意思。

再后来，经向周副总求证，小刘才知道公司老总已经不再同意每季度按千分之一的比例发放提成了，而周副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬，而能拖则拖。不过，周副总又给出了一个发放提成的新期限——“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们。”但是，小刘及客服部经理等中层主管们已经对此不抱多大希望，只能得过且过，挨到半年后看结果了。

如果副总不是公司股东，也没有和老总沾亲带故，就常会认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，副总如履薄冰，甚至还会发生同中层们抢功劳的事情。这样一来，副总手下的中层们要么不再积极如往，要么就对副总树起一道“戒心屏障”。事实上，和自己的下属抢功是一件近乎愚蠢的行为，一个出色的高级管理者应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级“出头出位”的领导者。副总将辖属的每位中层主管都带成“一名出色的管理者＋一名完成乃至超越利润指标的员工”，才是最大的成功。

副总在工作中的表现可能无可挑剔，但千万不要大意自己在工作时间之外的一言一行，因为这不仅可能会使中层对自己不再信服，还可能抑制和打击中层的信心。

左右逢源的张副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢地这种情况发生了改变。细究其因，竟然是张副总与中层们在工作之外的相处中发烟的习惯。原来，自认为在与中层们的距离上拿捏得恰到好处的张副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯，并表现在了一些日常细节中。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，张副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小召，一只手将要发给右边小祥的烟微举过肩头，欲迎似拒地等着小马拍马过来摘取。这样两三次，领教过张副总发烟习惯的小召、小祥等中层主管，总觉得自己是在接受别人的施舍，在张副总亲和的面具后，藏着的是高傲的架子和虚情假意。

如此心境下，原本打算跟着张副总好好干的中层们，也开始在心里打起了小鼓，在工作上对张副总及公司渐渐不信任了。

除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信，自己的再学习态度，工作外培训。高层排挤优秀中层，只向中层压指标却不关心对中层身心及生活带来的伤害等等。它们再一次向企业高层们提出了信任危机的警告。

如老总自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。如果老总已然疑心病颇重谁也不信任，弄得公司里人人自危，老总就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。相对老总扯起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的造成的打击可能会小很多。

作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得下属的支持。要想获得这种支持，就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、信任感。老总应该着力给予中层绝对的信任，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示老总的权力。