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第六章 请把员工当回事（第2页）

乔北光感觉到很意外：“为什么当初征询大家意见时，没有一个人提出意见呢？”尽管如此，乔北光还是十分冷静，谦逊地接受了大家的“意见”。

会后，根据自身的销售经验，乔北光分别针对各个区域市场设计了促销方案，并将目标进一步细分到每一个人身上。一个星期之后，她再次召开了会议，经过翔实的分析和市场论证，这一次她赢得了一些人的支持，当然，也遭受了一些人的冷笑。

乔北光为自己设定了一个难以置信的目标：2009年度个人销售业绩占据公司整体业务的35%。销售工作就像是战斗，当乔北光将改进后的计划书分发给大家，并确定每个人都在目标责任书上签过字之后，她投入了自身的销售战斗。

时光飞逝，很快半年就过去了。乔北光召开了销售部门的半年度工作总结会议，这次会议使她感到震惊：除了她本人，以及五六个公司的重点市场实现了目标之外，其余市场全部没有完成目标，一些市场连一半的销售目标都没有实现。整个上半年的销售业绩相比2008年不但没有丝毫增长，还下滑了6个百分点。

在参加完公司的部门经理会议之后，乔北光很快收到了公司董事会的警告：如果不能够迅速提升销售业绩，公司将不得不考虑换人。推荐她担任部门经理的副总也私下对乔北光说：“千万不要让我失望，我还从没有看错过人。”

“我的个人业绩基本上按照年初的计划得以实现，由于其他人没有达到当初的目标，我个人的业绩在整个公司上半年的业绩中占到了近43%。已经突破了公司销售史上最佳销售精英的纪录了，但是公司对我丝毫不留情面。”乔北光有些自得，但这种自得很快就被苦恼所代替。

史蒂夫·布赫和托马斯·罗夫的话非常耐人寻味：“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”很多经理人眼中的团队其实并非真正的团队。首先，团队不是一些人聚在一起工作，如果聚集在一起的人不能够相互协调、朝着同一个目标去努力奋斗，他们就只是一个群体而已。

高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。人人保持诚实与正直；团队成员之间始终保持积极沟通；人人勇担责任；时刻散发激情和自信；人人积极主动完成自身的任务；人人乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败；在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向；团队成员互相尊重并团结互助。

事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。

当群体中的人能够进行明确分工、各司其职相互信任，并建立起大家共同遵循的各类规则，这时的群体就发生了本质的改变，变成了团体。但做到这一点还远远不能称其为团队。

高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。

真正的团队是所有成员都聚焦于共同的目标，在没有要求和监督的情况下积极主动地投入工作，人人勇担责任并且富有激情。面对困难和挫折时，他们毫不退缩，而是群策群力寻求解决方案，他们注重分享、协同、相互尊重。真正的团队拥有某种特殊的气质，这种气质展现在团队成员的每一个人身上。

最可怕的是没有反省

晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还呆在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员赵天、小张在经销商处的盘点结果。这时候电话响了，是赵天的声音。“王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。”

王兵听到这里就火了，“你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？”

类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。

那么，为什么这种情况在许多企业中层出不穷呢？

1。企业文化得了病

有人认为，许多中小企业的企业文化十分匮乏。这个说法些欠佳：每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化得了病。而这些“病”，会使员工不堪忍受而离去。

比如要求员工以公司为家，竭尽所能地奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当成一群只会埋头耕田没有思想的牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当成可以辱杀的臣民来对待。

2。把人才当作摆设，给了个舞台却不让跳舞

某家大企业老板的用人宗旨是：用最高的报酬招最好的人才。可让他非常苦闷的是，企业里的中高层管理者、业务骨干大多呆不到半年时间，就走的走、散的散。为什么会这样呢？

且听市场总监的现身说“法”：我们老板经常向外人这么介绍我们——这是某某名校的MBA，那是某某领域的专家……可是我们并没能发挥自己的才干。以我为例，我的工作只是组织软文写作、广告创意、印刷品制作等等，什么市场计划、市场管理我统统沾不上边。老板叫你怎么做你就得怎么做！

我们不妨试想一下，你给了员工一个舞台，却更多的是把自己当作拥有三头六臂的神仙，把他们当成摆设，让他们干些普通职员都能胜任的事，不给他们发挥的空间，不给他们跳舞的机会，想实现自我价值的人才们能呆得住吗？

3。优秀的员工难以找到自己的位置

企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面员工往往一专多能，相对大企业或外资企业，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来说，往往能在短时间内实现快速的成长。

基层员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置还是被一帮元老或家族成员占着，因此供他们施展拳脚的舞台并没有什么变化。如此这般，这些成长起来的员工就只有远走高飞，飞出去寻找更高、更广、更能实现自己职业目标的平台了。

有句俗话叫“天要下雨，娘要嫁人”，但对中小企业来说，有许许多多的人才都是稍做改变就能留住，继续为我所用的。

1。诚信在前，利益在后

要做到这点，首先就要把人才当作自己的事业合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，更非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也难以实现，那就宁可少说多做。用行动来“做饼”，而不是用口水来“画饼”。如果能让员工们认为，自己的老板“宁愿自己没饭吃，也不能让手下的那帮兄弟没饭吃”，谁会不愿意跟着这样一个实在而诚信的老板同闯天下呢？

2。维护尊严，彰显成就

俗话说，“佛争一炷香，人活一口气。”即使是基层员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。更何况那些在技术、市场、管理上有专业特长的人才呢？同时，管理者也要明白，自己撑起了这个大摊子，招聘这么多人进来，不是来满足自己过“帝王瘾”的，而是为了赚钱，为了事业，为了梦想。

面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替他们考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长，尊重他们的建议与分内的决定，让他们实现自我价值，并不吝啬表扬和肯定。

当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚，而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去拆他的台，更不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖地行使这些权力。

需要谨记的是：拆人才的台就是拆自己的台！权力越大，责任就越大。

3。用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人