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第2章 要人才不要人材销售团队的人才管理（第4页）

经过培训后，员工往往能掌握正确的工作方式和方法，并在工作中不断创新和发展，当然其工作质量也就能大大提高。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就能减少失误，减少工作中的重复行为。而且，通过培训，还可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，这些都可以大大提高整个企业的工作效率。

每个员工都渴望自己能成为一个能当元帅的好士兵，希望不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能不断地得以挖掘和释放。因此，工作对很多员工来说，不仅仅是一份职业，也是其实现自我价值的一个舞台。所以，当企业重视并投资于员工的各类培训，员工就会感到自己的价值被企业所认可，从而产生一种深刻而持久的工作驱动力，使企业始终保持有高昂的士气。

海尔集团总裁张瑞敏说：“没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。”教育与管理是不可分割的。教育促进管理，管理反作用于教育，两者相互作用，相得益彰。许多企业的经验已经表明，在教育和培训方面投资的回报率将越来越高，所以，管理者要善于培育员工，“教育部属是我的重要工作”——要有这样的责任感。

6．水至清则无鱼，人至察则无徒

俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是团队管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。

人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相三里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。

看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。

为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢?其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。

美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——安全第一，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领。想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快被南方奴隶主军队击溃。

预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方将领，几乎没有一个不是满身都有小缺点的人，但他们却有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。

命令一下，众皆哗然。这位格兰特不仅好酒贪杯，而且脾气火爆。众人认为他难当此任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯认为北军将领中只有格兰特是位能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而，即使有人激烈反对，林肯依然坚定地说：“我只要格兰特。”

后来的事实证明，格兰特成为北军统领，几乎成为美国南北战争的转折点。在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于打败了南方军队。

对林肯总统用人原则的前后变化，美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰就有低谷，谁也不可能是十项全能。一位管理者仅能见人短处，而不能用人之所长，刻意挑其短而非着眼于展其长，这样的管理者本身就是一位弱者。”

唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，深怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗?

对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”

综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互间取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。

中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”

松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点．我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。

7．只看做事的能力，不看出身

“英雄不问出处”常被人们挂在嘴边，但在人才市场问英雄“出处”企业很多。难道人才“出身”真的那么重要吗?答曰：否也!

半数单位用人不看“出身”。根据相关部门调查结果显示，43．6％的单位希望在全国各重点院校招聘毕业生；58％的单位把目标锁定在清华、北大、复旦、交大等名牌高校；有462％的用人单位表示，不局限于某种类型的高校，主要看重学生本人素质和能力。

猎头公司挖人的走向往往体现了未来人才流动的方向，他们成全企业找到优秀的人才，帮助个人完善职业生涯发展。猎头最看中候选人的什么特点呢？能力比学历更有魅力，“卓越的工作能力”以42％排在第一；“丰富的工作经验”31％；“知名公司背景”16％；“优秀的人格魅力”9％；“跳槽频率低”1％；“高学历”只有1％。

从这组数据看出，在猎头公司眼里，高学历和名校出身的吸引力都排在最后．具有优秀的工作能力和业绩的人更容易进入猎头的视线。

不管黑猫白猫，只要捉住老鼠就是好猫，似乎有些戏谑了。可是这不是真理吗？猫不能捉老鼠，长的再好看有什么用。用人不看能力，难道还看长相吗?不看资历，不看出身，不看背景，不看长相，只看做事的能力，只看做事的效果。这才是用人的最高境界。

福特作为美国第二大汽车公司，之所以长盛不衰，与其善于用人是分不开的用人不拘一格，“英雄不问出处”，如福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人。谁对发展公司的事业有利，就把谁放在重要位置上。

福特汽车的创始人亨利·福特是移民美国的爱尔兰后裔，是一个农场雇工的儿子。在他13岁时，痴迷于钟表机械，曾为别人义务修理钟表，后来，被钟表店的管理者收为学徒。几年后，亨利·福特学成出师了。但是，他没有成为钟表匠，因为他对机械的认识有了变化，对发动机产生了更大的兴趣，造汽车成为他的梦想。

于是，亨利·福特把修表手艺作为赚钱谋生的一种手段，只是在生产机械的车厢厂、造船厂工作之余，才到表店打零工，他的大部分时间都放在获得与汽车有关的知识和技能中。几年下来，亨利·福特已经有把握自己造汽车了，之后福特汽车成为家喻户晓的汽车品牌。

微软公司的创始人比尔·盖茨，在上中学时就开始靠体力赚钱，不过比尔．盖茨付出的体力大部分是靠电脑编程，这种状况一直延续到他的大学生涯。因为他在编程方面已经掌握了足够的知识，同时又醉心于电脑，所以大学没读完便放弃了。后来，他创建了微软公司，39岁便成为世界首富，连续登上“福布斯”榜首，给全世界带来一个又一个突破。

我们都懂得一个道理：出身高贵的人未必德行高尚，出身卑贱的人也未必品行卑劣；出身富贵的人未必知识富有，出身贫贱的人也未必才识拙劣。在人类历史上，曾经轰轰烈烈干出一番事业、作出贡献的人才中有不少是出身低微的“卑贱者”。因此，出身并不能反映一个人的品德才能，更不能决定他的一生。

管理者必须打破传统观念，以自己的眼光和需要去观察人才，考验人才，这样才能有所作为。相反，如果只是用教条思路评判下属，那无疑给自己堵死一条活路，更谈不上求贤若渴了。事实证明，学历主义、论资排辈和唯出身论是影响用人的三大误区。要正确识人、用人，要注重其实际能力。

双星集团热电厂厂长周士峰说：“做梦也想不到，我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”

1992年，到沂蒙老区建厂的双星集团招收工人，家住当地的周士峰毫不犹豫乏丢下锄头报了名。刚进双星不久，他就被“灌输”了这家企业独树一帜的企业文化——只要进入双星，所有人都在一条起跑线上．都能凭借自身能力得到提拔重用。这让周士峰干劲十足，把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机，为企业创造效益近300万三，由此，他被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。