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第一章 人才管理 选贤任能网络骨干精英（第1页）

孙子兵法》中多处阐述了为将之道和选将之法，对军队选贤任将很有指导作用，而对管理者选贤任能也颇有参考价值。一个团队，如果没有德才兼备、拼搏奉献的精英骨干，再大的团队也只能是一盘散沙，再好的蓝图，也只能是画饼充饥。因此，选贤任能，使用人才，是管理者工作的一项重要内容，也是一项重大的系统工程。《孙子兵法》无疑给管理者选人用人提供了尺度和准绳。

1．人才是团队发展的基础

【原文】

夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。

【译文】

将帅是国家君主治国安邦的辅佐，他们在国家中的地位，就像加固在车轮外侧的两根附木一样，起着重要的辅佐作用。将帅如果才智周备，辅助国家君主能团结一心，各地军事布防坚实周密，社稷江山就会安全，国家就一定强盛；将帅如果才智不全，与国家君主彼此关系不协调，在军事布防上有空隙缺漏，社稷江山就会出现危险，国家必然就会衰弱。

【评析】

孙子把深知用兵之道的将帅看作是民众生死的掌握者，是国家安危的主宰。自古千军易得，一将难求，贤能之将“得之国强，去之国亡”。在这里，孙武竭力宣扬将帅的地位和作用，所谓“将者，国之辅也”，辅佐得周密，国家就强盛；辅佐有疏漏，国家必然衰弱。这就像光有灯而没有电，灯是亮不起来的一样。只有双方相辅相成，才能发挥极至。这样就把将帅的地位和作用提高到不仅关系战争胜负，而且事关民众生死、国家安危存亡的战略高度。

将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。同样，左右企业命运的不是管理者本人，而是企业内部是否有足够多的人才。所以，公司最大的财产是人才。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌?就是因为重视“能人”。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元!但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。

现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。

这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。

从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。

人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。无数企业因人才而兴，又因人才而败。这就给了所有管理者一个启示——欲兴业，先聚才。美国福特汽车公司的兴衰史，可以说充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。

亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理，他通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，也让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。

经过福特这一系列的行动，福特公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。

当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特。布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D．S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。

但是好景不长，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人才也被迫离开了福特公司，又以突然袭击的手段解雇了艾柯卡等3位经理，又一次使福特公司陷入困境。最终他也不得不辞掉了公司董事长的职务，结束了福特家族77年对福特公司的统治。

福特公司的两次兴盛，正证实了这个“欲兴业，先聚才”的道理，没有大批人才的辅助，福特公司是根本无法取得如今的成绩的。福特公司的成功，源自启用优秀的人才，而它的失败亦是因为不肯接纳人才。

管理者应该清楚，无论企业兴衰，人才都是不可缺少的。拥有了人才，企业的发展才有保证，竞争才能取得优势，否则，只有失败一条路可走。

2．兵在精而不在多

【原文】

兵非贵益多也。

【译文】

打仗不在于兵力越多越好。

【评析】

在孙子眼里，打仗并不是兵越多越好。这句话反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。对于企业而言，如果组织结构设置不当，就会因机构庞大发生冗员过多现象，影响运转效率。最好的方法是使组织结构保持精简，使每个人都能发挥出三倍的效用。

莫瑞斯公司就是较早采取组织结构精简的公司之一，为了适应时代的变化，促进公司的进一步发展，公司领导层决定按照精简高效的原则重新定义各职能部门和企业的组织机构，将原来的部、处、科等垂直领导的金字塔式结构转变为更重视工作能力和工作成绩的独立的工作小组，使企业转变为一个简洁、高效的组织。为此，他们将原来的部门按照业务的相关性合并为不同的工作小组，各个工作小组之间根据不同时期的任务，建立相应的工作室。在公司内部不再设部长、处长、科长等职位，而是在各工作小组根据不同的情况选举能力超强的人担任组长，并只在处理对外问题时保留原来的头衔。正是通过这种灵活的组织结构变动，莫瑞斯公司建立了适应新时代所要求的快速、高效的企业组织，并取得了理想的效果。

与之类似，林肯电气公司则是通过取消企业部门之间的界限实现了组织的扁平化。林肯电气公司的总裁罗伊·斯奇认为，林肯电气不能够容忍由于组织界限而带来的高额成本，比如发生在营销与技术之间的障碍，或在经理、主管、临时工等不同员工之间的界限。因此，为了降低这种成本，他致力于减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。

罗伊·斯奇认为企业中的任何层次都有它的副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻碍企业的发展进步。在这一思想指导下，林肯电气开始削减管理层次，减少命令链，增加管理幅度，取消各种职能部门，并以授权的团队取而代之。他们引入了一种由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成的跨等级团队，目的是让员工参与决策，让员工自己评定他们的绩效，并实行360度绩效评估，这些举措旨在消除企业内部的垂直界限。在消除组织水平界限方面林肯电气也进行了诸多尝试：以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织团队活动；进行各部门间的人员横向调动并在不同职能领域的工作轮换，把专才变成通才。

这些措施所带来的直接效果就是使林肯电气大大减少了管理层次，增加了管理幅度，迫使各级管理人员向下级授予更多的权力，充分发挥员工的自主性。而事实证明，这些措施对于上、下级之间的信息沟通相当有利，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层，从而有效地提高了组织的执行能力。

扁平式组织是一种较为可靠的企业结构形式，它具有最少的层次、尽可能“平面”的组织，可以更加灵活快速地应对各种变化，保持企业的竞争力。同时这种扁平化的组织也利于领导层的反应和决策的快速做出，减少决策的障碍。扁平化组织也利于企业所有部门及人员能更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。

日本来岛集团下属有180家公司，全以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合二为一，最能体现出其员工的劳动状况，即“一人三用”。这就是说，一个人最少要负责三项工作，当然，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，在来岛船坞的2万人中，大部分都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。

片上久志虽然只有30岁出头，却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任。当时的太平工业只是一个造船工厂，还称不上是公司。该处只有造船者，没有直接部门，由于当时来岛集团刚接收了这个工厂，需要对外联系人员，于是选择了片上。