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第一章 人才管理 选贤任能网络骨干精英（第2页）

片上虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部长的权限。虽然在太平-工，3k中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。

这样，在工厂里，片上一人独掌众务，如薪资、银行交涉、包工管理、采购、劳工协商、官方交涉、船主接洽等皆为其职责所在。因此他的能力被强迫性提高，两年后再回来时，其能力已有相当惊人的发展。但这并不是表示片上具有特殊才能，继片上之后，每2～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是来岛之中极普通的一名员工。

来岛集团的管理者认为，一个人一直待在同一部门，所学终究有限。因此在一段时间后每个人都必然要做机动性调动。这样做目的不在排除某些人，而在使人人不断获得新的经验，等他再调回来时，就可以担任比原来更高级的工作。

在来岛集团，社长的司机兼任接待也是正常的，也充分体现出一人多用。坪内寿夫没有专职的司机，开车的司机是集团治下太洋计程车行所属，因此司机的本行是每日载运许多不特定的客人。而这个人只是社长三个司机中的一个。当坪内叫车时，三个司机轮流替他驾驶。

开干部会议时，一般社长专用车在这种时候是待命到下午5点会议结束，但坪内的司机则不然，他利用这段时间协助装配500份便餐，下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我待在那儿也是闲等。”司机这样答道。

一般情况下，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作，应由专人负责。但因为司机是来岛集团的一分子，所以兼任三职。对此，坪内寿夫说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅，就是要他开拓视野，在关于如何提供客人物美价廉的服务上，造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”

来岛集团的用人方针为“一个人当三个人用”，把每一个人都培养成“多面手”，可以胜任不同的工作。

一人多用，对企业来说，可以用少而精的员工来完成需要更多人才能完成的工作，在不影响工作效率的同时，降低雇用成本。

著名通讯品牌索爱的培训就是将员工朝着“全能战士”方向去培养。索爱员工培训不仅培养员工的学习能力，还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容。在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“GSMM和WAP”。索爱要求员工掌握全面性的知识，目的在于使员工具有更强的工作能力。

千万不要以为人才越专越好，分工越细化越好，一人多用，也可为企业管理运营带来意想不到的好处。员工自身自主性、能动性的提高，是打破惯例界限的必然结果，这样一来，他们会变得更加独立和乐于承担责任，其个人的工作能力也会得到很大的提高。同时，企业也可以建立起以个人为基础的活动单元，可以用更少的人员负担更多的制造、销售和服务的工作，提高企业的效率，提升竞争力。

3．管理者要充分尊重人才

【原文】

君命有所不受。

【译文】

对于最高统帅的命令虽然应该绝对服从，但在特殊情况下有时却不能机械地执行。

【评析】

孙武在本篇论述将帅指挥作战应根据各种具体情况灵活机动地处置问题，不要机械死板而招致失败，并对将帅提出了要求。

孙武强调，将帅处置问题时必须做到：首先，考虑问题要兼顾有利和有害两方面。在有利的情况下要想到不利的因素，在不利的情况下要想到有利的因素。其次，要根据不同的斗争目标，采取不同的斗争手段。第三，要立足在充分准备、使敌人不可攻破的基础上，不能存侥幸心理。第四，要克服偏激的性情，全面、慎重、冷静地考虑问题。只有做到了以上这些，方能“得地之利、得人之”。孙武认为，将帅要从实际出发处置问题才能战胜敌人，所以对于国君的违背实际的命令可以不执行，因此，他大胆地提出了“君命有所不受”的军事名言。

孙武认为，即使是国君，也有职责范围，对将帅授权以后，就不得干涉其职权范围内的事。在孙子眼里，将领应在必要的时候坚持自己的意见。与处于后方的君主相比，将领身处一线，意见自然客观、权威。我们从管理者的角度来理解这句话，管理者如君主，人才如将领，管理者要尊重人才的意见。

人都有追求自尊的需要，企业内部的员工同样如此。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是良好互动沟通的润滑油。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过三条“行为准则”，分别是：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。

这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。

小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该准则进一步发扬光大，上至总裁，下至传达室，无人不知无人不晓。

在沃森父子眼中，公司最大的资本是人，而不是机器和资金。IBM公司原营销副总裁巴克·罗杰斯指出，很多公司不重视自己的雇员和顾客，这是极端失策的行为。IBM不是这样，公司英雄是营销人员——IBM的大人物。

在IBM公司人人参与推销，同时，人人受到尊重。

尊重，使IBM公司的职员个个充满自信、自尊、自强的精神，使他们成为世界上目的最明确、效率最高的营销大军。

IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强调尊重、重视员工的历史。即使在最细微的小地方，也反映了这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看见一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附有：“纽约的……最有特色的员工。”

IBM有许多小地方都表现出了重视员工的政策。老沃森大半时间都在各地服务，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在他数不清的员工俱乐部参加各种晚会和庆祝活动。他喜欢跟员工说话，他并不是个好奇的监工，却是员千的老朋友。

IBM的每件事都让员工引以为傲，这是IBM以员工为重心的政策的关键。罗杰斯就指出：“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”

过去有很多公司以公开的残暴行为来侮辱雇员，或者用转弯抹角的方法来打击他们的自尊，或者粗暴地对待他们应拥有的权利。老沃森对此非常厌恶，他真诚希望尊重每个员工的权利和自尊，希望每个为他工作的人都会对自己和他的工作感到心情愉快。他非常向往能够建立起他营销大军的自尊，他说：

“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为她们的丈夫或父亲感到骄傲。我不想他们的母亲当被问到孩子在哪里工作时躲躲闪闪，羞于回答。”

小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样简单的信念，我们公司就肯定能赢利。”

确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强。这是IBM成功的奥妙所在。

晨星是一家在大企业林立的竞争环境中蒸蒸日上的金融服务公司，晨星的一位高级经理曾这样评价公司：“对我来说，这里就像一座天堂。”晨星取得的巨大成就应该归功于它的创始人乔·曼索托的远见卓识与领导才能。他放权给所有晨星员工，相信他们会全力以赴地下作。

乔·曼索托从不暗地审查员工，也从不会不明不白地怀疑员工，他一贯“非常支持”他们的所想所做。那些加盟晨星前曾在其他公司工作过的员工更愿意把这里描绘为“天堂”。他们过去经常受制于苛刻的管理方式，因此他们非常感激乔·曼索托的方式。晨星审计员萨顿解释得更透彻：“我们这里最有成就的员工，都曾经在其他地方工作过，他们不喜欢那里的工作环境，那里的管理太严格。他们来这里可以做他们想做的事，或是他们认为最有效的事，而不受到猜疑。你可以冒风险，可以根据自己的判断决定事情。因为你心里清楚，如果你错了，乔·曼索托会很失望，但你的工作不会受到任何威胁。”

乔·曼索托这样解释他的管理风格：“我的态度是，我愿意与人们像在教会里一样工作，应试图通过鼓励员工充分发挥其专长，让他们的思维活跃起来。我不会滥用职权，我是委托人，我让人有充分的自主。我给人们一个战场让他们去演习，告诉他们大目标和方针政策，由他们自己决定如何完成任务。我当然也不希望以微观方式管理人。我认为，许多事可以通过这种方式解决，人们需要空间发挥他们的创造力，按他们的意愿和方式做事。我根本可能解决所有的问题。如果人们指望我解决一切，那就是大家的问题。”

一位管理者曾说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，平等对待员工，如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业的发展基石是对员工个性、人格的尊重与对员工能力真诚、坚定的信任。只有信任和尊重员工，才能激发员工的能动性，在管理者与员工之间形成零距离的交流与相处。

然而，很多管理者却做不到这一点。所以很多管理者往往让自己高高在上，这的确是一种方式，虽然并不利于团队的和睦，但至少可以维持团队的稳定。