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第一章 华为的发展战略 东方不亮西方亮（第2页）

华为从一开始就非常重视自主技术路线。成立伊始，华为刚刚利润过亿就斥巨资研发2000门交换机，尔后又紧接着研发万门交换机直至筹建研究中心，华为一直秉承着对技术研发的高投入的投资导向。华为在全球的员工约30，000名，其中48%的员工从事研发工作。每年，华为将其不低于10%的销售额作为研发的投入，从而保证了公司的技术领先和技术储备。在技术策略上华为考虑的因素之一是客户需求。在攻克新技术时，加大研发的投入，以新技术赢得市场，多是一些有客户现实需求但技术不是很难的产品，即与核心技术相对的应用技术。

2010年，华为继续加了大研发投入，年度研发费用达到人民币16，556百万元，同比增加24。1%。而且投入51，000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。华为还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

4．国际化文化整合

华为的土狼文化在华为国内市场的成功上是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。

5．国际化人才整合

华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的14强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。

根据华为网站公布数据，华为在全球设立了31个培训中心，为当地培养技术人员，华为的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中，70%以上具有硕士及硕士以上学位，华为公司还设有国家博士后流动工作站，其人才结构是一个倒金字塔型。正是这些一流的人才，倒金字塔型的人才储备使华为的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

一部华为的发展史就是一部血与泪的历史，是十几万华为人在全球打出来地位。当今天华为成为全球通信行业领导者的时候，华为今天要倡导的是什么呢？倡导的是构建全球的商业生态平衡，与竞争对手共同瓜分世界市场。任正非在公司这几年次讲我们不能做希特勒或者成吉思汗，我们要跟竞争对手合作竞争中建立一种良序的动态平衡，一起面对越来越不确定的未来。

3．以项目为中心的国际战略

2014年3月，时任华为轮值CEO的郭平在项目经理峰会2014（ProjectManagementSummit2014）上重点阐述了华为向“以项目为中心”转变的原因、内涵、挑战、计划以及对项目经理的要求这五大方面。对于华为，必须向“以项目为中心”转，因为“价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的”，而要保证服务质量、效率与灵活性，就必须“要激发一线活力，提高运营效率”。以下是讲话原文：

今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。

一、为什么要以项目为中心？

公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。

二、什么是以项目为中心？

1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。当然一些小的代表处，层级可能没有这么清晰，但这种分层的管理方法依然是适用的。关于这点，我认为目前在公司层面还缺乏清晰的定义。公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。

3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。

三、以项目为中心面临的挑战

经过多年的努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两个方面已经取得了明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。

1、借鉴向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。大家都知道，IBM把不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过十多年的持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了组织的弹性化管理。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。KeyAccount作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，KeyAccount同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。

2、与E公司的差异华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。

首先，从项目经理授权来看。E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。采用转授权是有原因的，按照目前的规则，代表处代表也不能自动获得授权。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。

其次，在预算管理权力方面。E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。现在全世界650万个站点中，华为已经进去的有170万个左右，我们要通过早期介入、测绘、工勘等把这些站点的数据经营好，使我们的基线管理水平能够有一个坚实的基础，从而提升预算管理水平。

第三，在资源保障方面。E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy&Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。

四、如何实现以项目为中心？

向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。

1、项目经营管理及配套机制的建设在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：（1）沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。（2）明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。（3）建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy&Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。（4）在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系（如图三）。在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。

2、三个阶段要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。

五、对项目经理的要求

今年项目经理峰会的主题是“TheAgeofProjectManager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：

1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。

2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。

3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！

4、拒绝机会主义

华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括：“海外市场拒绝机会主义。”他说：“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

华为拒绝机会主义的作风，由来已久。在公司创办不久，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长期。但由于投资速度过快、规模过大，导致经济过热。其中，炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象。大多数企业疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。

在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义。因此，在进军海外市场的时候，华为就制定了与国内市场有所不同的策略，要求被派驻到海外的员工一定要本着实事求是的原则，在技术和生产上来不得半点马虎，要把每一个研发和生产步骤做到精确，要有强烈的责任心和原则性，要有把市场做大做长远的决心，拒绝机会主义，要用实力赢得海外市场。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。