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第3章 渠道就是霸权（第4页）

在渠道管理中，渠道冲突是指销售渠道中的成员之间，为了追求各自的利益和实现特定销售目标，一方认为另一方采取的做法和措施阻止或妨碍了他达到目标的行为，而引起不满，导致竞争、敌意和报复的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会，采取有损于另一个或几个成员利益的敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。

企业销售渠道作为企业市场营销中的一部分，近年来越来越受到企业的重视。随着营销渠道结构日趋复杂，渠道冲突的发生越来越频繁，形式也多种多样。渠道冲突如处理不好，会严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给企业带来灭顶之灾。

随着社会消费层次的提高，喜欢自带相机照相的人越来越多。不少人购买了照相机，无论出门旅游还是上街购物，都愿意带上照相机，以便能够随时拍摄个人认为有价值的相片。柯达公司注意到这里蕴藏着大量胶卷需求。怎样让人们选购柯达胶卷呢？公司在洗相店上做了不少文章。

广泛发展柯达洗相店，让其作为柯达胶卷的主要销售场所，同时也给它们提供高质量、高效率的洗印设备和洗印药品、相纸。这样，一方面让消费者能够通过处处可见的洗相店方便地购买柯达胶卷，另一方面，不仅便利了人们冲洗胶卷，而且保证了胶卷的最终质量。人们在拍照时使用柯达胶卷，然后送到柯达洗相店来洗，基本上会获得美丽清晰的照片。这种渠道策略不仅让消费者（照相者）和企业得到好处，而且给洗相店带来了顾客和销售业绩。

用特许经营快速繁衍洗相店。为建立一个有效运转的庞大的洗相系统，让顾客只需步行5分钟就可到达洗相店，柯达公司选择了特许经营策略。短短6年间，柯达公司就是采取这种方式在中国500个城市建立了5000余个洗相店，使柯达产品市场占有率由1993年的26％迅速提高到了53％。

推出柯达创业大计划。为了深化特许经营举措，柯达公司在中国推出了“轻轻松松当老板”的创业计划，包含初级创业、高级创业和数码创业三种计划方案，满足各类洗相店投资者的需要。

初级创业计划面向小型投资者，提供技术、培训和零售管理等综合支援，吸收众多的普通居民加盟。投资者仅需9万元，便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。柯达对小型洗相店装修要求不高。

高级创业计划提供给资金较多、拟实行服务多元化的投资者，对方只需投入25-30万元，便可在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。一般要求洗相店店面装修一新。柯达提供广告和宣传资料。

数码创业计划适合锐意拓展业务、投资规模大的投资者，投入资金70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，并得到柯达公司众多的技术和市场营销方面的援助，由此有效地提高工作效率与竞争优势。

通过有效实施三种创业计划，柯达公司向各类中间商市场进军，建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。

柯达公司为了推销柯达胶卷，采取了多种创业计划，广泛发展柯达洗相店，用特许经营快速繁衍洗相店，并推出初、中、高三级创业计划，为公司建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。

所有渠道活动都是基于制造商与渠道成员结成的关系而得以实现的。随着现代市场营销的发展，营销渠道结构日趋复杂，多渠道、多种经营方式、多种主体并存成了常态。渠道成员的关系也日趋复杂，有合作也有竞争。在这种渠道关系中，普遍事实表明合作关系是主旋律。换言之，大部分的合作各方在大部分的时候都能遵守契约，用合同条款约束自己的行为，从而维护共同的利益。然而，任何关系都不可避免在某些特定时间出现不和谐之处，而在销售渠道中发生的不和谐就是销售渠道冲突。对生产企业来说，分销渠道策略成功的关键因素就是设法促进渠道成员的合作，加强分销渠道间的内部联系，增强凝聚力。

增强分销渠道的凝聚力是其企业关系营销的重要责任。因为渠道凝聚力表现为渠道内部成员之间的关系，只有通过有计划地改善内部成员之间的关系才能让渠道成员心往一处想、劲往一处使。建立和强化分销渠道成员之间的关系，主要依赖于企业对渠道伙伴的理解、关爱和支持。

◎发展多渠道营销

多渠道营销系统是指一个公司建立两条或者更多的营销渠道以达到一个或者更多的目标顾客的细分市场的做法。例如通用电气公司不但经营独立零售商品，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。由于顾客市场和可能产生的渠道不断增加．越来越多的企业采用多渠道分销方式。

河北鲸鱼集团公司以生产轮胎为主，钢丝、自行车胎、炭黑的生产形成了一定规模，综合实力在全国同行业中位居前列。到1999年，该集团已经连续四年被省、市政府评为“经销工作先进企业”。他们的先进经验之一就是塑造现代营销机制，全面推行代理制。具体做法是：

（1）精心选择代理商。从代理公司法人素质、经济实力、销售网络等方面考察代理商，规定代理商须具备三个基本条件：法人代表有注册登记证，本人诚实、可靠、懂管理、守信誉，所在公司有雄厚的资金做保证；已形成自己的销售网络，并有一定的市场辐射力；符合该公司销售网络布局，有办公场所、储存库和运输能力。同时，为了避免风险，保证代理经营的安全性，提供的铺底资金要求代理方以有价证券或房地产作抵押，并写出《抵押保证书》。

（2）对代理公司实行动态管理。对各代理商的运作情况实行公司内电脑联网监控，随时都可查看其提货、回款等运作情况。参照银行办法，对各代理商划分信誉等级，将逐月回款均符合协议约定的定为AAA级。对不履行合同或信誉差的代理商在清理完账目后及时淘汰，对符合区域要求的及时吸收加入，使代理商的队伍不断充实壮大，布局已更加合理，操作更加规范。1997年下半年发展代理商13家，淘汰2家；1998年发展到34家，淘汰5家；1999年发展到41家，淘汰3家。

（3）建立厂商利益共同体。该公司认为：“只在让代理商多赚钱，公司才能有客户有市场、有钱赚。”因此为调动代理公司的积极性，本着以下互惠互利、长期合作的原则，建立了厂商利益共同体：划分代理区域，对设有代理公司的区域，不发展第2家，更不直接向该区其他用户供货；规范代理价格，各代理公司享受最低的优惠价格，年终按其鲸鱼轮胎销量分档享受酬金；提供启动资金，按各自年销售量的一定比例给其铺底资金，并根据其信誉等级分三档给其月周转资金；给予价格指导，为保障代理公司的利益，各代理公司的最低销价不得低于厂价的103％，若有违反，该公司将以当月提供总量计算，按指导价与实际倾销价差额给予罚款；保证货款回收，如超过付款期限，按日万分之五交滞纳金，两个月之内仍未付清，将依法清欠；入股分红，各代理公司可向鲸鱼公司申请人股，每股10万元，按其人股金额的50％给予周转金，年终按当期银行存款利率分得红利，并参加鲸鱼公司股东大会，也可随时提出意见或建议，1998年共募集代理公司股份1230万元，收到合理化建议28次。

这些措施的实行，使公司不仅建立了比较稳固的厂商利益共同体，而且使代理制全面走向正轨；不但稳定了原有销售渠道，而且使市场有了进一步扩大，产品打入东北、新疆、广西、四川、福建等边远地区。

鲸鱼集团公司全面推行代理制，建立了稳固的厂商共同体，稳定了原有的销售渠道，而且进一步扩大了市场占有率，给公司带来了直接效益。选择代理商是合理设置分销渠道的重要途径之一。只有找到合适的代理商，建立起厂商利益共同体，才能随着代理商业务的扩展，而使公司同时获得最大的利益。采用多渠道营销系统的好处主要有三点：

（1）企业可以通过增加渠道而获得更多的细分市场，进而增加市场覆盖面

（2）企业可以通过发掘为现有顾客服务更有效的通路降低渠道成本

（3）企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道更好地为目标顾客服务

当然，采用多渠道的营销系统必然会同时带来一些新的问题。一般来说，各渠道间的规范和控制问题是多渠道营销系统的主要问题。因此，营销主管在采用多渠道营销系统时必须注意以下三方面的问题：

首先是营销渠道的选择问题，就是在企业的营销系统中到底应当选择哪些渠道?

由于每—个渠道都有其自身的特定优缺点，都会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。通常来讲，这个渠道对于培养相关消费者的消费习惯具有较为显著的效果，一些以中高收入人群为目标消费者的消费品尤其是新产品可以利用这个渠道开发目标市场，同时这个渠道的维护成本通常较高，并且与目标消费者结合的时间显现出较为固定的特征。

其次是营销渠道的结构问题，也就是企业营销系统中各渠道的数量结构、价格结构、区域结构等等。如何维持渠道间以及各渠道内的结构平衡是决定多渠道系统运作质量的关键因素之一。

最后是营销渠道的控制问题，也就是企业在当前实际状态下对于营销渠道的实际控制能力状况。在实际工作中，由于企业对于营销渠道的控制能力要受资源、生命周期、管理者意愿、系统积累、产品特性等众多因素的约束，因此，只有在充分结合自身当前状态的基础上，企业才能够建立合理的多渠道营销系统。