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第3章 渠道就是霸权（第3页）

（1）产品说明会以产品的讲解为主，以产品的试用为辅。

（2）产品说明会的讲解比较专业化，有很多与产品有关的科学知识。

（3）产品说明会一般都有专业化的主讲者。因为现在直销商队伍中有各方面的专业人士，如医生、护士、营养师、美容师等，这些人的专业特长可以在直销中发挥作用。

（4）产品说明会所讲解的产品在种类数量上都比较全面。产品说明会的专业化内容及形象，可以增强听者对产品的信心。直销商如果懂得充分利用产品说明会的功能，并懂得家庭聚会与产品说明会互相衔接，就会使产品的分享既生活化又专业化。

◎有效管理，渠道精耕

经销商承担着生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。要想有效地管理经销商，最好的方法是及时满足经销商的需求，和经销商共享利润，一起发展。

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的推进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难以增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。顶益认为，这些问题主要源于渠道层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售渠道效率较低。渠道过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

“渠道精耕”前，顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，渠道中最大的问题是区域间的和层次间的不良竞争，造成市场价格的混乱，渠道利润较低。推动商品流动的最重要的力量是渠道利润，所以价格一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。

顶益认为，企业必须关注通路的演化。中国内地的通路是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后达到消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益的消费者的利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润就会提高（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也会提高。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢角度出发，使大家都能够赚钱。以前经销商做不好，顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

“渠道精耕”必然会触动原有的渠道的利益，顶益与经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消经销商的观望态度。实施“渠道精耕”，凭借渠道管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。

而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。同时顶益也不排除区域调整的可能。

2000年上半年，顶益的销量比前一年同期平均增长了20％左右，表明其市场占有率得到了进一步提高。

“康师傅”系列方便面的生产商顶益公司通过“渠道精耕”策略，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。通过减少通路层次来提高通路的效率和消费者的利益，提高了开拓市场的主动性，提升了市场占有率。

◎终端铺货决定营销成败

产品的销售量直接和企业的终端铺货能力密切相关，对企业而言，制胜于终端才能最终取得营销的胜利。但对企业而言，铺货并不是一件简单的事。

在2000年《财富》杂志评比出的世界500强中，沃尔玛（Wal—Mart）以其1668亿美元的年销售收入排在世界第二的位置。是什么使沃尔玛由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零售商?难道是由于萨姆·沃尔顿（SamWahon）那超凡的领导力?还是由于商店里用来欢迎顾客的“问候者”?

就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞争对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键。需要以简单和明确的目标对该价值流重建：以尽可能低的价格将商品送上货架。

为了实现这一简单而明确的目标，沃尔玛需要一个非常复杂的后勤保障系统。它需要以最小的费用批量购进商品，然后在恰当的时间、以恰当的数量将恰当的商品分配到各商店。从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。由于交叉核对，可以同样借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔玛建立了一个叫“交叉入库”的系统，通过该系统对入库的商品进行选择、替换，并向商店快速分发。与其说仓库是存储的设备，不如说是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔玛能够购买整车的货物，因此，可以支付较低的价格；而且还可以在不用很多储存费用的情况下迅速将这些货物分发到各个商店。

像沃尔玛那样高度普及的战略系统在其他地方已经被广泛模仿。战略优势只能持续一段时间，然后新的机制就变成了行业的普遍做法。那些采用新做法较慢的企业会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是那些发展机制使它能够在计算机化生态系统中保持领先地位。

沃尔玛的系统需要一个从各销售点到分销中心和4000个自动售货机的连续的信息流。精心制作的计算机网络对快速的商品运动进行筹划，确保商店拥有顾客需要的商品，而且储存费用最低。在一段时间内，沃尔玛对商店内商品的补充速度远远超过行业的平均水平，并且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣。不是集中地将商品推给商店，然后由商店再推给消费者；沃尔玛的计算机网络通过顾客的购买将适宜的商品吸引到商店。通过系统，计算机将顾客行为的具体信息提供给商店的管理者，因此他们可以制定确定性决策，以决定储存什么商品。沃尔玛对系统进行了较好的协调，不断地对库存补充的战略能力进行改进。之后，沃尔玛向前走了一大步，它与供应商建立了计算机化连接，这样那些供应商自己就可以对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔玛是零储存费用。

沃尔玛通过“交叉入库”系统，不仅加快了商品的补充速度，而且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣，做到了以尽可能低的价格将商品送上货架，取得了竞争优势。

一般来说，企业在终端铺货时要遵循以下原则：

（1）精确调研。“没有调查就没有发言权”，同样，没有前期的细致、周密的调研，终端铺货就很难开展。调研内容大致包括：调查该区域市场的零售商数目，以便确定终端铺货的时间和铺货人员数量；获取竞争对手信息，为制定终端策略做准备；获取终端零售商的联系方式，以便终端铺货和后期回访。

（2）有针对性。针对终端的种类、规模、档次，选择铺货的产品品种、档次，确保产品最大限度满足目标消费者的需求。

（3）及时。确定终端销售意向，签订销售协议后，就要及时地向终端铺货，以防夜长梦多。在销售过程中要根据销售情况及时向终端铺货，防止终端断货，影响销售。

（4）少铺勤铺。终端若不能现结，会使赊欠货款情况非常严重，因而，最好一次不要铺太多货，要采取少铺勤铺的原则，以降低欠账或退货风险。

（5）二八原则。一般来说，市场业绩的80％是由20％的终端创造的，所以在铺货前期要按二八原则，将80％的精力放在占终端总量20％左右的质量型终端上。

（6）品牌带动原则。选择一个主产品，要求包装、设计上档次，质量较高，制定合适的价位和促销来塑造品牌形象，以此实现单品突破，在此基础上来带动其他产品的铺货。

事实上，要实现迅速而成功的铺货，企业首要的问题是如何把铺货阻力减到最小。商品流通中客观存在大量的商品不断地停留在流通的各个环节，造成大量的商品资金积压和仓储费用的增加。因此，企业必须对商品储存进行科学的管理，使商品储存在数量、品种结构、地理分布和时间长度等各方面能适应消费者的需要，保证分销渠道的畅通。

◎化解冲突，增强渠道凝聚力