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第6章 做一个有权威的管理者（第2页）

“大家来这里是干什么的?好像是来学习经营的，可是如果有这个时间，那就请早点返回公司去干活儿。泡泡温泉、吃吃喝喝不可能学好经营。我没有向任何人学习经营就是证据。看看我这样的男人也能搞好经营。其实，你们要做的事情只有一件，就是赶快回到公司积极投入到工作中去。”

本田先生还骂道：“支付如此昂贵费用的傻瓜在哪里?”

见此情景，所有学员都陷入到沉默中，因为大家都明白本田先生说得确实有道理。

稻盛和夫在这次还没有开始就已经结束的讲座中，受到了极深的触动。也正是本田宗一郎先生的一番训斥，让稻盛和夫领悟到了什么才是经营之道。他说：“本田先生告诉我们在榻榻米上学习游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能学好游泳，还不如立刻跳入水中，奋不顾身地挥动手脚。若没在现场挥洒汗水就不可能做好经营——本田先生就是如此，成就一番伟业的智慧只能从经验中得到。只有亲力亲为的体验才是最宝贵的财富。”

本田宗一郎先生的话，不仅仅道出了经营之道，还指出了做任何事情都应该亲力亲为的重要性。因此稻盛和夫在事业的经营中，付出了不亚于任何人的努力。这也是稻盛和夫在工作中身体力行的表现。

不少著名企业都很重视身体力行、以身作则。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司各部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。

无独有偶，最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达到周游式管理的目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目在每晚的6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室去呢？”

于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。

这样，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。

结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，而到了星期四《商务中心》的收视率就明显超过了《货币之线》。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC增强了战胜对手的决心，最终创下了收视率的新高峰。

身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的。在一个组织里，管理者是众人的榜样，他的言行举止都被员工看在眼里，当管理者亲临指导时，员工往往会有更大的信心和更多的热情。所以，管理者要懂得通过以身作则来影响下属，这样管理起来也会得心应手。

3．有效的进行交流和沟通

中国最受欢迎的实战型管理培训专家余世维说：“沟通不是一个人的本能，而是一种能力。”作为一个企业管理者，如果你没能与合作伙伴、同事、下属进行恰当的沟通，那么你们之间就不会有很好的关系，你的工作也就很难得到顺利的开展，同事和下属不会信服于你，合作伙伴也可能会选择另谋合作对象。因为没有人会和不懂沟通的人合作，所以进行有效的沟通很重要。如果工作中没有合理的沟通，就不会发现工作中的乐趣和机会；如果生活中没有良好的沟通，就不会拥有快乐的人生；如果事业中没有有效的沟通，就不会走向事业的成功。

那么，如何才能进行良好且有效的沟通呢?

稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，因为办公室的气氛很严肃，下级面对上级很难说出真心话。在稻盛和夫的企业里，大部分人都是学工程的，他们更多的兴趣在于对一件事物的研究，很少有人有兴趣研究人性和与人沟通。所以，一开始，稻盛和夫觉得跟员工沟通起来非常困难。后来，稻盛和夫经常在下班后与员工一起喝酒，当大家喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界就模糊了，有些话也就可以开诚布公地讲出来了，大家就可以进行更好的沟通。这种有效的沟通让稻盛和夫和员工之间建立了深厚的友谊和信任，而这种友谊和信任使员工在企业面临困难的时刻，能与他在一起全力以赴地突破难关。

稻盛和夫还主张在沟通时要与他人进行心与心的交流，在情感上建立彼此的信任。他认为人心是最容易变的，但是一旦建立起心与心的联盟和共同认知，它又是最坚固的，所以他一直相信心的力量。

如何与他人进行心与心的交流，建立感情上的信任，拥有心的力量呢?稻盛和夫认为，最重要的就是要用真诚进行沟通。真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间是没有障碍的。当你一直坚守真诚时，你会发现，有一天你会因此而得到更多。真诚也是让人感动的最佳方法。

尼克·赞纽克是福特汽车公司前高级总监，他在福特公司工作了27年，曾在福特领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来，但他们仍然按计划完成了任务，并使项目经费比预算节约了30％。他又是怎样做到这一点的呢?

说实话，尼克·赞纽克一开始真不知道如何开展工作，如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队，再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司，想了解他们是怎么做的。

没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克·赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕有风险吗?”

丰田公司的经理说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”

丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”!当时尼克·赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思，只是受到启发，知道团队要共同学习。

于是，福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由管理者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时，成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误，也不再害怕犯错误，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。这些管理者花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间，因为大家应该无时无刻不在恳谈——也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系，而应该随时拥有这种关系。

这些管理者后来明白了，他们需要建立真诚的关系，公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。

于是，他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。管理者们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来，大家通过讨论和共同学习，一起来解决问题。

当时的主题是：在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼，并开始在团队中实践这些知识时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候，随着关系的进一步改善，团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此，当制造出第一辆样车的时候，所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，又何愁企业不发展呢？

协调沟通，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要领导有较高的政治理论素养，还需要掌握比较高超的人际沟通艺术，因此，领导与员工的沟通要把握好以下几个方面：

（1）平等待人。

领导做下属员工的思想政治工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或有针对性地对之说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互之间虽有职位高低、权利大小、角色主动与被动等差别，、但在人格上则是平等的。不能居高临下，要放下官架子，以平等的朋友式、同志式关系相待。若是动则以“这件事已经定了”、“难道我错了”、“不信咱走着瞧”、“是你说了算还是我说了算”、“你看着办吧’’等口气处理问题，势必会产生戒备或反感。

（2）真诚关心。

每个人都渴望能引起别人的注意，得到同事特别是领导的关心、理解、同情和帮助。因此，作为领导，应注意经常观察每个下属的言行、举止、态度、情绪和工作方面的微小变化或波动，并分析产生这些情况的可能原因。在发现下属的某些表现反常后，只要我们能主动创造机会，例如，领导接待日，领导沟通电话等，让他把自己的担心、忧虑和烦恼倾诉出来，问题就解决了一大半。再加上一些分析和引导，并设身处地为他出主意、想办法，就会使其倍感领导的关心和组织的温暖，并放下思想包袱，消除困惑、疑虑，解除后顾之忧，积极投入工作，当然，表达对同志的关心，应当是真诚的、负责的，虚情假意不行，不负责任更是有害。

（3）肯定优点长处。

肯定、赞扬和激励，是有调动人积极性的加油站。领导在日常工作中要经常发掘员工和部下作出的成绩和优点，哪怕是对平淡无奇的小事加以称赞，都能打动人，在表扬的激励下，人们会把事情做得更好。善于发现每个员工的“闪光点”，并及时在适当场合给予由衷的表扬和赞誉，是思想政治工作者应当很好掌握的比批评积极而且更为有效的工作方法之一。

（4）设身处地。

常言道，要想公道，打个颠倒。这就要求思想政治工作者要善于“换位思考”，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误，往往也都是有自己“正当”的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号人座批评对方，便很难达到比较满意的效果。