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第六章 核心管理 会力打造管理者核心地位（第5页）

第二，对组织成员的整体素质以及财力、物力情况，要能准确地推断其发展前途，预见到采取某一行动的后果。诸葛亮就是根据刘备集团的现状，预料到了先取荆州后取益州是完全可以办到的。刘备集团依照这一推断行事，果然与曹操、孙权鼎足而立。

第三，对自身的能力要有准确的估计。这是困难的，但又是必须做到的。孟达由于对自己没有先见之明，麻痹大意，死在司马懿之手。诸葛亮对自己有先见之明，所以在演义第四十五回刘备请身在吴营的诸葛亮同回时，诸葛亮说：“亮虽在虎口，安如泰山。”

思考的结果。先见之明不会凭空降临到管理者身上，加强知识的学习和实践锻炼，不断提高思维水平，是获取先见之明的主要途径。自己是不是一个有出息的管理者，能否建功立业是不难判定的。如果你的心头经常出现“果然不出我之所料”的欣喜，则前途无量；如果你经常发出“早知如此，何必当初”的感叹，则趁早让贤。

【点评】

人贵有先见之明，遇事三思而后行，这句话里蕴含了智慧的结晶。真理从来都是朴实无华的。不懂得思考的人，就是定位再好，他的成功也是虚幻的。

第七节言传不如身教

【“小霸王”名扬天下】

世界上最有力的论证莫如实际行动，最有效的教育莫如以身作则；自己做不到的事千万勿要求别人；自己也要犯的毛病先批评自己，先改自己的。

——塞涅卡

孙策是三国时代才干出众的军事家和政治家。吴国的基业，多半是由他创下的。他的父亲孙坚，实际上从属于南方的袁术势力，生前虽有建树，却因受袁术操纵，跨江击刘表而身死。孙坚死时，孙氏基业几乎减缩到零。年仅17岁的孙策在袁术手下干了段时间，就渡江而去，逐个击败江东的大小割据势力，创立了一个强有力的孙氏政权。可惜的是，这颗耀眼的明星升起时间不长

就陨落了。纵观孙策短暂的一生，是锐意进取，开拓创业的一生。在孙策身上诸多的优秀品质中，有一点十分突出，就是身先士卒。从第五十回的“太史慈酣斗小霸王，孙伯符大战严白虎"中，就可见一斑。作为江东的霸主，三军的统帅，按常理，孙策的主要任务应当是指挥作战，而不应亲自冲锋陷阵，但孙策认为，如果自己“不亲冒矢石，恐将士不用命耳"，所以，他常常亲自出马，与敌方的战将拼杀。凭着高强的武艺和超人的胆气，他与刘繇手下猛将太史慈杀得不亦乐乎，其情形与典韦战许褚，张飞战马超颇为类似，只是典韦、许褚、张飞、马超都是勇悍的战将，孙策则是一个军事集团的首脑。在另一次战斗中，刘繇部将于糜与孙策交战不到三个回合，被孙策生擒，挟在掖下回阵，刘繇另一部将樊能挺枪来赶，孙策回头大喝一声，声如巨雷，樊能惊骇，栽下马破头而死。孙策回到门旗下，于糜已被挟死。孙策挟死一将，喝死一将，自此人称“小霸王”。

管理者是组织中的一员，但又不是一般的成员。手中握有对整个组织实施管理的权力，肩上担负着保证组织生存与发展的责任。这就决定管理者的品德和才能要高于一般的组织成员，其行为的水准要高于群众，而不能混同于群众。尽管有些人将“管理者”与“领导者”当作两个不同的概念来看待，却找不出令人信服的理由。实际上，管理者就是领导者。“领导”一词含有走在前面的意思，就是率领群众向着既定目标前进。这就要求管理者要在行为上做组织成员的榜样。

在一个组织中，人们往往模仿管理者的工作习惯和修养。由于管理者的职责大于一般人，其引人注目的程度就远非一般人可比。群众的目光总是时时刻刻在管理者身上扫来扫去。管理者的一言一行，一颦一笑，都会受到群众的审视和仿效。管理者的行为有利于组织，群众会仿效；管理者的行为有损于组织，群众也会仿效。这种普遍存在的“向官”效应，决定了管理者必须牢固树立榜样意识，严于自律，在行动上为群众做出好的表率。

管理者的职责之一，就是约束组织成员的行为，使之与实现组织目标的需要相吻合，然而群众不是木偶相机器人，可以随意拉动和控制。群众都是人，都有自己的思想和利益，生活在一个社会组织中的人，都有其固有的劣根性。在付出与索取两个方面，难免与他人攀比。这种攀比心理，不仅表现在组织的普通成员之间，还表现在组织成员与管理者之间。所以管理者要求群众做什么、不做什么，仅靠嘴上说是不行的，惟一的办法是在说了之后，自己率先按自己说的去做。管理者的行动，是一种无声的命令，可使群众口服心服，自觉地服从组织约束，不去做不该做的事。

榜样的力量是无穷的。孙策明白这个道理，所以在战场上一向冲杀在前，将校军卒纷纷效仿于他，个个奋勇，争先杀敌，战斗力明显高于江东的各家对手，攻无不克，战无不胜。除孙策外，演义中有作为的人物大都注重率先垂范，并从中获益。

法国著名管理学家法约尔说过：“领导做出榜佯是最有效的管理方法之一。”“当领导在出勤方面做出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地、勇敢地忘我工作时，职工们也将效法他为榜样。”日本著名企业家土光敏夫也说：“实际上，部下们重视的，与其说是管理者的正面，毋宁说是他的背影，如果领导以身作则，那么，即使他们不说话，部下也会跟上，从这个意义上说，对下级的指导，就是在实际行动上做出表率，而不是摆出某种正面的姿态。”

毛泽东对于军务、政务、党务的管理是非常富有成效的。以身作则的意识，牢固的植根于他的脑海中，贯穿于他的行动上。抗美援朝战争中，他带头将自己的爱子毛岸英送往战火纷飞的朝鲜前线；要求全党艰苦奋斗，他本人生活朴素，衣袜破旧了，补饅

了再穿，穿了再补，总也舍不得扔掉。三年困难时期，他带头不吃肉，全国有许多人由于营养不良而浮肿，他本人的腿也一按一个坑。要求各级干部勤奋工作，他本人工作起来没日没夜，废寝忘食。要求全党认真学习，他本人就是如饥似渴地学习的典范。要求各级领导大兴调查研究之风，他本人留给后人许多体现了他调査研究成果的著作。

现实生活中，有些管理者之所以面对下属束手无策，原因往往不在于他的才学不足以服众，而在于他的行动没有为下属树立好的榜样。要求部下勤奋，自己却不肯让肥胖的身体离开舒适的坐椅；要求职员微笑服务，自己却总是板着面孔；要求职工不要偷拿厂里的产品，自己却损公肥私，中饱私囊。这样的管理者，口口声声抱怨，下属不听话，没有凝聚力，殊不知根源就在自己。

现代企业管理中，更应重视“身教”。

1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了该公司设在布法罗市营业处的约翰?兰奇先生。他向约翰?兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”

“可以一试。”约翰?兰奇先生可没有太多时间跟他废话。

两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没有卖出

去。

他来到约翰?兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指教。

“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。”

约翰?兰奇竟然劈头大骂。

这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰?兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买出纳机呢？”

约翰?兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台岀纳机都不能卖出去，你和我都回家吧！”

约翰?兰奇没有失言，过了几天，他带着年轻人上路了。

年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰?兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”

年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。

后来，约翰?兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。

年轻人后来知道，约翰?兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式一一他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。

这个年轻人从约翰?兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：

“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：从此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”

好了，前面说的这个人就是IBM的创始人——托马斯?约翰?沃森。

“火车跑的快，全凭车头带”，而管理者无疑是企业里的车头，为你的员工起带头作用。这就要求领导者在企业里做好表率，为下属树立榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息。他们看到你做到的比听到你说的效果要好的多。

第八节学会花钱避免浪费