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第六章 管理制度有趣才有人愿意遵守（第2页）

提出者：英国政治学家L·布克

在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度，否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。

按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢?原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。

如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失，有的工作好像两个部门都管，其实都没有真正负责，因为公司并没有明确规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。

案例说明：

台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾唯一列为“世界企业500强”的企业。

台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。

因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。

台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”

王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥于成长。”

为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的Z-作细节。

有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。

台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗?当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典，’为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。

70．洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守

内容：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。

提出者：英国教育家洛克

没有严明的纪律，企业就会像一盘散沙。

现代经济学是这样表述的：制度至关重要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之赞叹。

俗话说，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。现在很多人缺少一种对制度的尊重和敬畏，甚至有很多管理者都认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。

案例说明：

众所周知的麦当劳的用人制度与众不同，麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

每个有能力的年轻人要当4—6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。

然后以此类推，一个工作岗位一个工作岗位地晋升。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时问的努力，他将晋升为监督管理员，可负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。

麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。麦当劳成功的经验是：三流的员工，二流的管理者，一流的流程!可见，只有企业制度才能持续复制企业的成功!

71．海恩法则：小错误也会带来大事故

内容：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起先兆以及1000起事故隐患。

提出者：涡轮飞机的发明者德国人帕布斯·海恩