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第5章 为人处事的法则（第2页）

无须多说，德鲁克和这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能干的管理者开一个月的会议所得的收获更多。

然而，就是这样一位很有条理的管理者也不得不将他一半以上的时间用于那些无关紧要的、不一定会有价值的、但却非干不可的事情上面，比如接待“顺道来访”的重要客户，出席那些没有他参加照样能开的会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。因此说，再会管理时间的管理者都不得不浪费好多时间来做无用功。那些自认为会管理时间的人其实都在浪费好多时间。

有的管理者很满意自己的时间安排，把每天的工作都安排好，如，每天花三分之一的时间来接待客户，花三分之一的时间来做研究，花三分之一的时间来参加社会活动。人们都以为自己是利用时间的高手，其实不然，你回想过你所花的时间都是合理的吗？肯定不是在做无用功吗？接待客户真需要那么多时间吗？还是例行公事、习惯了自己每天花的时间，就是没事也耗着了。然而，很多事实证明，其实你所认为你该花的时间有一半是在浪费。有效的管理者要记录自己的时间，对自己的时间进行管理，弄清楚自己的时间用在何处、怎么消耗或者被谁掠夺了？

因此说，没有时间观念是不行的，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或者没有什么意义的社交上，是一个管理者失效的主要原因。当然很多应酬是不可避免的，作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务。弄清楚自己实现目标所需的时间，分配好自己的时间，这样才能建立相应的时间分配机制。

如果想要成功的分配时间，你可以使用估计、分配与控制等方法，你还可以用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式来达到目的。只要开始将所有的活动按部就班的作成记录时，工作效率自然就待增高，但这必须在做完一件事后，就尽快的记录下来，而且，即使是小事也不容忽略。

对于各种不同的事，是否分配了恰当的时间去做？是否将有限的几小时利用得有效？要将这些问题仔细地分析，然后，必须决定何事应先处理。有许多人都从公文堆最上面的一件开始做，结果很可能使堆在下面的旧公文“越陈越香”了。很多事，就是被搁置以致成了无法解决的问题。要避免这种错误，只有在每天晚上或早晨，坐在办公桌前先看看那些堆在案上东西，花点时间浏览一番，并且归类，分成数堆，再分别缓急依次排好，这样，“陈年老酒”就可绝迹了。

当你应用这原则去处理事情时，一定会发觉有些已拖延了好几天，甚至好几个星期。如此一来，你就该去查明产生这种拖延现象的原因，相信你经常会发现有些职员，拿了薪水却没做他份内的事。你是管理者，那么就完全看你怎样防止这类事重演了。通常这种情况下，是应该实施机构管理上的分层负责制度。有人使用下列的方法来改进：

a。决定那些事由秘书处理；

b。将一些工作分配给助手做；

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c。然后看看其余的，再次决定那些仍可由秘书或助理“分忧”，此外，就该自己下厨了。

当你注意今天的每一件工作时，就必须决定该花多少时间在这上面，我们把这称为“分配时间”。一大早，口述和笔录大约要30分钟，接下来30分钟就该和老板讨论了，也许你还得要15分钟的时间去应付求职者。如果你九点上班，现在已经十点四十五分了。午餐前，也许要和采购部门接触，而且说不定还得赶到市区去聚会哩!这就是“时间分配”。

它的秘诀是要确定你眼前的工作，到底要用多少时间，那也只有“经验”这位先生才能帮忙了。只要这样做，你将会很快的发现不必要的琐事，都已分配给属下操心去了，再不会溜到你工作表上，这可替你节约不少时间。

总而言之，要想工作有效率，就得学会管理自己的时间，分配好自己的时间，集中精力做一件事，尽量杜绝外界的干扰，做自己时间的主人。

管理者的晋升之路

徵雅有经国之才，性又抗直，无所屈挠。太宗每与之言，未尝不悦。徵亦喜逢知己之主，竭其力用。三年，累迁秘书监，参预朝政，深谋远算，多所弘益。——《贞观政要·任贤第三》

人人都希望晋升，但是晋升不但需要有才能还需要有技巧。历史上大凡真正有才能的人其晋升的机会都比别人多。魏徵就是一个例子。

据《贞观政要》记载，“魏徵平素有治理国家的才能，性情又很刚强正直，不屈不挠。太宗每次与他谈论，都很高兴。魏徵也很高兴遇到知已之主，他深谋远虑，用尽全力为太宗谋划，提出许多有益的建议。贞观三年（627年），晋升为秘书监，参与朝政。

《贞观政要》还记载，魏徵起初在窦建德的部下为官，曾给窦建德献屯田

垦植之策，使窦建德如虎添翼；窦建德兵败，继而在太子李建成手下做谋臣，◎唐太宗很看重魏徵能力，魏徵竭尽全力操劳亦曾多次劝說李建成先下手为強，杀掉政务，因而升迁很快，先后被任命为秘书监、李世民；李建成死后，又成了李世民的谏议大夫、左光禄大夫、仆射等。

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部下，在李世民手下更是兢兢业业，呕心沥血地成为群臣的楷模，最终由谏官晋升为宰相。

由此可见，魏徵在每任领导手下都尽心竭力，为自己的上司出谋划策，一心一意为社稷着想，为百姓做事，这正是其仕途畅通的原因。作为现代组织机构的管理者，不妨学学魏徵的晋升之法。当然，要想自己的事业有更好的发展，并不是工作勤恳就行了，更要注重社交能力和懂得适时施展政治技巧。

A集团公司的B厂长能晋升成功就是一个很好的案例。事情还得从头说起。A集团公司有一副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也总是和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷于“拉关系”；二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。

看完这个案例，我们可以看出：A厂长能够得到公司员工的支持，主要的原因：一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系，其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。反对B厂长的原因主要是因为其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总，而决策层看中的B厂长却有人明确反对？对此，我们可以借用卢森斯实验来解释。

在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

其中A厂长就是“有效的管理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。

目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。因此，案例中B厂长对下属的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象B厂长这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。

当然，职业人要想跨入晋升的快速通道，除了要注意社交活动外，还必须给自己的职业定位，从而避免走晋升的弯路，在确定了晋升的方向后，要切中晋升的要害，找到自身和目标的差距，并找到缩短差距的具体方法努力地去实施，从短期看，这是获得晋升的有效方法，从长远看，更是提升职业含金量和获得职业成功的关键。

理想的职业发展状态是循序渐进的，从助理到专员，从专员到主管，然后往经理级别发展，逐步进入高层。但是在现实中，总有这样那样的原因阻碍了你的晋升：做助理的抱怨自己老是做助理，做零敲碎打的活；做专员的看着主管的位置，似乎伸手可及，却又彷佛“镜花水月”；主管更是不好做，熬了几年终于“爬”上来了，上面又顶着个经理；真的做到了经理的位置，又会期待进一步的晋升。为什么晋升那么难？

如果你周围的不少人都晋升了，那就该好好反省自己了，是什么阻碍了你的晋升之路。

职位成功晋级，事业更上层楼，这是不少经理人的职业目标。然而，很多经理人努力打拼却依旧还在原地徘徊。在竞争社会，当你不能升职的时候，要先考虑是组织机构体制的问题，还是你自己的问题。如果是体制问题，你可能根本就没有机会，完

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全可以选择主动离开。如果你周围的不少人都晋升了，那就该好好反省自己了。