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第三章 不断激励挖掘员工的最大潜能（第2页）

尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理同样提出一个告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个矛盾的最主要措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅考虑在现在岗位上是否出色。第二，“能上能下”绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最合适的位置，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

企业的领导者要充分理解和运用彼得原理，给企业中的每一位员工安排其最合适的职位，避免人浮于事或埋没人才。

智慧悟语

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样的晋升制度对企业和员工都没有好处。企业只有改变单纯的“根据贡献决定晋升”的晋升机制，才能做到真正的“人尽其才”。

28“保龄球”效应：赞赏是对员工最好的激励

定律概述

“保龄球效应”来源于行为科学中一个著名的实验：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你为什么就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。

赞赏和批评，其收效有很大的差异。管理者要通过制定目标，让员工们明确的知道你对他们的期望是什么，怎样做才能获得赞赏，以此来促进他们的工作欲望，激发他们的潜在才能。

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有什么比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯的做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许中工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁·卡耐基如出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

在我国也不乏善用保龄球效应的公司。中国石化江钻股份公司热处理车间通过书写赞美词的方式总结员工成绩，并将赞美词做成贺卡送给员工，意在激励员工，构建和谐向上、积极进取的团队氛围。

“凭巧手一双描绘产品，借灵心一颗理解人生。工作兢兢业业，待人诚恳热情。从严要求自己，以身作则……”这是江汉油田江钻股份公司热处理车间一次部门周会上发布的写给某一员工的赞美词。赞美词由该车间主任写，支部书记念，员工猜谜。这种形式的活动已成为该公司热处理车间周会上的一项重要内容。

这个创意来源于该车间主任潘泽民在看了中央电视台《感动中国》栏目后的启发。怎样捕捉员工的闪光点激励员工？怎样营造和谐向上、积极进取的团队氛围，进行正确有效的导向？从2006年11月中旬开始，车间利用周会这个沟通平台，为每周表现突出的员工编写“赞美词”，采用“赞美词”竞猜这一形式来进行表扬，“感动领导”、“感动员工”、“感动自己”，以此激发员工的成就感和自豪感。

赞美词语言通俗，文字朴素，其内容来源于近期某员工的一些好的表现。许多员工因此非常关注身边涌现出来的典型事迹，积极参与赞美词主人公的竞猜活动。2007年，该车间将“赞美词”竞猜纳入车间长期坚持的重要工作内容之一，并成为车间周会的第一项会议内容。车间主任每周收集近期表现突出员工的相关信息，编写“赞美词”，“赞美词”只描述员工事迹和某些亮点特征，不直接点名，在周会上由车间党支部书记朗读，由参加周会的员工进行竞猜，对猜中者车间给予一张十元面值的激励券，形成了“主任写、书记念、员工猜”的特色。

形式活泼新颖的“赞美词”竞猜活动受到了热处理车间员工的充分肯定和积极参与，“赞美词”竞猜活动，不仅使车间广大员工工作成绩得到及时肯定，而且还为车间其他员工树立了榜样，形成良好的文化氛围。

在一个企业中，当员工们有所付出时，当他们接受工作指派时，当他们取得成果时，他们往往渴望别人，特别是领导者的尊重和认可。作为一名领导者或管理者，首先应当做到的就是能够留意下属出色的工作，并加以赞许，这样做的结果往往能给企业带来巨大的收益。

智慧悟语

使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。当员工取得成果时，及时的肯定和赞赏可以激发员工做的更多、更好。

29。肥皂水效应：将批评夹在肯定之中

定律概述

约翰?卡尔文?柯立芝于1923年成为美国总统，他有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝之口，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你自己一样漂亮。”果然从那天起，女秘书在处理公文时就很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝:“这个方法很妙，你是怎么想到的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单，你看过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。”这就是管理学中著名的肥皂水效应。

古人云：人非圣贤，孰能无过？当别人做错事或犯错误时，我们应该及时指出，适当批评，使其悬崖勒马，不至于出现更大的偏差而影响全局工作，但批评要注意方式方法，尽量做到忠言顺耳，让他人乐于接受批评，改正错误。真正的批评不是把人整垮，而是帮助他成长。

在面对他人的错误时，首先要冷静，要先用比较温和的态度肯定对方的努力，然后再坦诚地表达自己的想法。即使对自己的下属，也要照顾对方的感觉，使其在温情中接受建议、改正错误。在管理学上，这也被称为“三明治法”，即将对他人的批评夹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应。

在管理员工的过程中难免要批评。被批评者的最主要的心理障碍是担心自己没面子，损害自己的利益。为此，管理者在批评前，就要先帮助他打消这个顾虑。打消顾虑的方法就是将批评夹在赞美当中，也就是在肯定成绩的基础上再进行适当的批评，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。

被誉为美国最伟大的女企业家之一的玫琳凯·艾施女士深谙批评的艺术。

玫琳凯在全球拥有180万名美容顾问，她独特的企业文化受到各界人士的尊崇。那么，玫琳凯成功的秘诀究竟是什么呢？原来玫琳凯是以“黄金法则”为准则来发展事业而不是靠竞争来取胜。通过“赞美使人成功”和“三明治策略——夹在两大赞美中的小批评”等准则，玫琳凯为全球的女性创造了事业机会，并建立了这家资产高达数十亿美元的企业。今天，她所倡导的以人为本的经营哲学依然历久弥新，使玫琳凯发展成为一家全球性公司，并将在未来丰富更多女性的人生。

玫琳凯推崇人性化管理，但是不要认为她只会赞美和爱，她更擅长批评。玫琳凯的批评策略是，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做，绝不可只批评不赞扬。玫琳凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”

现代市场竞争亦如古之兵战。我们管理者必须懂得人是世界上最富感情的群体，人性化管理是管理者调动员工积极性的重要手段。管理心理学研究表明，一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。

作为管理者，对员工错误的批评是必要，但赞美要看时机，批评要靠技巧。如果管理者能掌握表扬——批评——表扬的批评方法，就能做到既实现了批评的目的，又保护了被批评者的自尊心，有助于改善管理者与员工之间的关系，在员工中树立好人缘。

智慧悟语

批评是进步的明灯，因为有批评才有进步。但是批评同样是一门艺术，将对他人的批评夹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，是每一个管理者都要掌握的管理技巧。

30。末位淘汰法则：激发人的最大潜能

定律概述

末位淘汰是企业绩效管理的一个组成部分，通常在企业的绩效考评后进行。“末位淘汰制”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将最后几位予以调岗或辞退的行为，具体是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将一定百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。